Innover pour croître

Six innovations majeures représentent 32 % de la croissance économique mondiale des dix dernières années. Elles représentent 70 % de la croissance en Europe. Il n’y a pas de croissance à long terme sans innovations de rupture.
Jean Estin Président, Estin & Co

Six innovations majeures représentent 32 % de la croissance économique mondiale des dix dernières années. Elles représentent 70 % de la croissance en Europe. Il n’y a pas de croissance à long terme sans innovations de rupture.

Les innovations correspondent à six types de ruptures :

- Les pures inventions, créant de nouvelles fonctionnalités ou combinant de façon originale des anciennes, et générant un nouveau produit ou un nouveau service : les smartphones (Apple) ; les réseaux sociaux (Facebook) ; les mo­teurs de recherche (Google).

- Les ruptures technologiques (nouvelle technologie ou transposition d’une technologie développée dans un autre domaine) ne modifiant pas la fonc­tionnalité existante mais transformant radicalement sa portée, son efficacité ou son coût : la voiture à moteur élec­trique (Tesla) ; la technologie de l’ARN messager développée contre le cancer et utilisée pour le vaccin contre le CO­VID-19 (Pfizer/BioNtech et Moderna).

- La re-segmentation du marché, modifiant la structure des offres et les compromis effectués pour répondre au mieux aux besoins de différents types de clients tout en massifiant les coûts ; avec une segmentation plus fine, ou différente, ou avec une fusion de segments : la distribution spécialisée de produits frais s’insérant entre les chaînes de surgelé et la distribution de primeurs (Grand Frais) ; le développement des moyens de paiements à bas coûts pour le commerce indépendant (Square) avec services associés (financement des paiements échelonnés ; systèmes de réservation ; systèmes de gestion de la paie…).

- La création de nouveaux marchés significatifs sur de nouveaux posi­tionnements prix capturant de nou­velles classes de consommateurs ou de besoins :

> Très hauts : les aspirateurs premium (Dyson) ; l’iPhone (à nouveau) ;

> Ou à l’inverse très bas : les hyper­marchés dans les années 60, 70 et 80 (Walmart) ; les modèles low cost développés dans de nombreuses in­dustries (Ikea, Ryanair…).

- Le développement d’un nouveau mo­dèle d’activité : modification du posi­tionnement dans la chaîne de valeur, agrégation ou désagrégation d’étapes dans la chaîne de valeur, changement du mode d’accès aux clients (l’e-com­merce avec Amazon, la distribution online de films et de séries avec Netflix avec modification du modèle commer­cial : abonnement versus vente).

- L’invention d’un nouveau design, par­ticulièrement pour des produits de consommation courante (voitures, produits d’équipement de la maison, téléphones, vêtements...) favorisant la fonctionnalité, fortement différenciant et permettant une forte identification à la marque (Jeep avec le SUV1 à partir des années 80).

Ces six logiques peuvent se combiner pour certaines grandes innovations (par exemple pour l’iPhone).

"La stratégie d’innovation d’une entre­prise doit reposer sur la recherche de ces ruptures potentielles"

Chaque nouvelle grande innovation gé­nère des mutations profondes et des opportunités pour de nouvelles innova­tions : le développement des hypermar­chés a permis en quarante ans de réduire la part du budget des ménages en France consacrée à l’alimentaire de 31 % en 1960 à 17 % en 2000. Sans cette réduction, l’explosion des dépenses consacrées aux médias et télécommunications portables (l’iPhone) n’aurait pu avoir lieu.

Pour toute équipe qui réfléchit à de grandes innovations potentielles dans son secteur d’activité, il y a une question clas­sique : quelles sont les conséquences des grandes innovations récentes qui se sont produites dans l’environnement de mon métier ? Génèrent-elles une opportunité de le pratiquer différemment ?

La stratégie d’innovation d’une entre­prise doit reposer sur la recherche de ces ruptures potentielles, sur la sélection de la plus attractive d’entre elles à court et moyen terme et sur la mise en cohérence des moyens (technologie, positionne­ment, modèle d’activité…) par rapport à cette rupture.

Les conditions de succès

Au-delà de sa conception initiale, le suc­cès d’une innovation repose sur trois le­viers simultanés :

- La rencontre d’un potentiel de marché suf­fisamment élevé résultant d’une accepta­bilité ou désirabilité de l’innovation et d’un niveau de coût acceptable pour les budgets des cibles de clients visés. Si ces deux éléments ne sont pas en phase, l’innovation ne trouve pas son marché ;

- Un développement massif et rapide, pour atteindre l’échelle qui la rend économi­quement acceptable, mais également pour qu’elle devienne une référence structurante dans le marché avant les copies concurrentes ;

- Des barrières concurrentielles suffi­samment fortes et résilientes à court et moyen terme (marques, brevets, know how, rapidité de déploiement, effets d’échelle) pour protéger les positions concurrentielles, assurer le plein dé­veloppement dans la durée et générer un cash flow supérieur aux investisse­ments effectués.

Utiliser ou contourner l’organisation ?

Les innovations vont bien au-delà de la recherche & développement. Elles créent des ruptures qui changent la logique d’un métier selon au moins trois perspectives : structure du marché, structure concurren­tielle, organisation interne des entreprises.

C’est la raison pour laquelle elles proviennent souvent d’entrepreneurs et de nouveaux en­trants plutôt que des grands acteurs établis.

"L’allocation des budgets est clé"

Pour un grand groupe, le plus grand frein à l’innovation est souvent organisationnel et culturel. Les entités organisationnelles pro­duisent toujours des résultats aux bornes de leurs périmètres et modèles d’activités. C’est la raison pour laquelle les groupes sous-traitent souvent l’innovation à de petites sociétés plus agiles (Pfizer et BioNtech), voire les rachètent ; ou créent en interne des entités transverses reportant au plus haut dans l’organisation ; ou créent des filiales séparées pour la nouvelle activité.

Le développement d’innovations majeures et leur déploiement sur les marchés re­quièrent par ailleurs des arbitrages finan­ciers et des réallocations de ressources à l’échelle du groupe (priorités de croissance, moyens humains, moyens financiers…) qui ne sont pas consensuels et entraînent des prises de risques élevées.

Enfin, la structure de moyens déployés entre l’innovation, la R&D, le commercial, les marques, et les réseaux d’accès au client doit permettre le déploiement rapide et mas­sif, sans goulots d’étranglement ni frictions. L’allocation des budgets est clé. Par ailleurs, les grands groupes séparent souvent l’inno­vation et la R&D d’une part et le déploiement systématique d’autre part dans des organisa­tions et des modes de gestion différents.

Le rôle du CEO

Les grandes innovations sont des grandes ruptures. Celles-ci ne peuvent être ini­tiées que par des entrepreneurs ou par des CEO de grands groupes qui peuvent et veulent remettre en cause leur dyna­mique, leur positionnement dans leurs métiers et leurs organisations.

"Pour un grand groupe européen, la crois­sance des dix dernières années a été ti­rée soit par l’innovation, soit par la Chine"

Le choix du modèle d’innovation (rupture, copie, renouvellement), l’identification des axes de rupture et d’investissement perti­nents au-delà de la zone de confort de l’en­treprise (six grandes catégories), le mode de management et l’organisation corres­pondants ainsi que la gestion du déploie­ment des innovations dans le marché sont les quatre facteurs clés du succès.

Pour un grand groupe européen, la crois­sance des dix dernières années a été ti­rée soit par l’innovation, soit par la Chine (et souvent par les deux). Les grands axes d’innovation ont été majoritairement autour de la digitalisation2. Quels seront-ils, dans chaque métier, pour les dix ans à venir ? Comment les anticiper – voire les créer ?

Jean Estin, Président, Estin & Co

Estin & Co est un cabinet international de conseil en stratégie basé à Paris, Londres, Zurich, New York et Shanghai. Le cabinet assiste les directions générales de grands groupes européens, nord-américains et asiatiques dans leurs stratégies de croissance, ainsi que les fonds de private equity dans l’analyse et la valorisation de leurs investissements.

Notes de bas de page :

1 Sport Utility Vehicle (véhicule utilitaire sport)
2 Y compris l’e-commerce

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retrouvez l'intégralité du dossier Guide Dirigeants et Entrepreneurs 2021/2022

Retrouvez ici l'intégralité de l'édition 2021-2022 du guide Dirigeants et Entrepreneurs.
Sommaire L. Garret (Neuflize OBC) : "Les enjeux liés à l’ISR vont au-delà de la finance" F. Almaleh (Finadoc) : "Le schéma idéal serait plus de perméabilité dans le monde de la gestion financière " J.-M. Pailhon (Ledger) : "Le Web3 va régler les limites des anciennes versions connues jusqu’alors " A.Massiera (Rothschild Martin Maurel) : "Une équipe et des solutions spécialement dédiées aux chefs d’entreprise" R. Houbron (Experts en Patrimoine) : "Démembrement de propriété : n’est pas associé qui veut !" C. Vu Thien (iVesta Family Office) : "Et si la performance économique devenait une question de valeur ?" La place du non-coté dans l’allocation d’actifs – Private Equity – Dette privée – Forêts Table ronde : Faciliter le réinvestissement grâce à l’apport-cession Entrepreneurs et dirigeants : comment préparer votre retraite ?
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