J-C. Samuelian-Werve (Alan) : "Chaque Alaner ressemble à une sorte de despote éclairé"

S’attaquer au marché de l’assurance complémentaire santé :
le pari était osé. Mais le risque paie. En 2019, trois ans seulement
après son lancement, le spécialiste de l’assurtech Alan intégrait
la première promotion du Next40, c’est-à-dire la liste des start-up
françaises les plus prometteuses. Son CEO explique comment il
transforme un secteur où les grands acteurs ont pignon sur rue.

S’attaquer au marché de l’assurance complémentaire santé : le pari était osé. Mais le risque paie. En 2019, trois ans seulement après son lancement, le spécialiste de l’assurtech Alan intégrait la première promotion du Next40, c’est-à-dire la liste des start-up françaises les plus prometteuses. Son CEO explique comment il transforme un secteur où les grands acteurs ont pignon sur rue.

Décideurs. L’expression « prendre son risque » est actuellement sur toutes les lèvres. Que vous inspire-t-elle ?

Jean-Charles Samuelian-Werve. Elle résume pour moi davantage le quotidien d’un entrepreneur que d’un politique. Lorsque j’ai fondé ma première boîte à 22 ans, j’ai pris mon risque. Mais c’était un risque mesuré car nous étions plusieurs dans l’aventure, avec de bons diplômes et le soutien de nos familles respectives si jamais cela ne fonctionnait pas. De la même manière, revendre mes parts pour lancer Alan représentait un vrai saut dans l’inconnu. J’ignorais où mon intuition allait me conduire. Je savais juste que ce nouveau projet aurait trait à la santé et qu’il me prenait déjà aux tripes.

Justement, qu’est-ce qui fait qu’un jour on se dit "tiens, et si j’allais transformer un marché fermé" ?

Il s’agit d’une cristallisation de plusieurs éléments. Issu d’une famille de médecins, j’ai grandi entouré de blouses blanches. J’ai eu la chance également de tomber très tôt amoureux de l’informatique. J’ai donc toujours su quelque part dans ma tête qu’un jour j’utiliserais la technologie pour transformer ce monde de la santé, un monde fascinant par l’impact qu’il a sur l’ensemble de la population. Mais, en même temps, cela m’a toujours rendu fou de constater qu’en dépit de la bienveillance et du professionnalisme des personnels de santé, le système rendait impossible toute personnalisation. Le décès de mon grand-père, à la suite d’un cancer, a incontestablement joué le rôle de déclencheur. Il n’en demeure pas moins que les milieux très complexes et très réglementés m’attirent. Trouver de la simplicité là où il n’y en a pas me semble d’une beauté infinie.

"Trouver de la simplicité là où il n’y en a pas me semble d’une beauté infinie"

D’où l’envie de s’attaquer au domaine de l’assurance… Son inertie apparente est-elle plus propice à la disruption ?

Pas nécessairement. Le secteur est constitué de grands acteurs, bien établis, avec beaucoup de moyens. Cela signifie donc que les barrières à l’entrée sont plus hautes qu’ailleurs. En revanche, comme il est très dur de faire partie du club, une fois que vous en êtes membre, votre singularité éclate véritablement au grand jour. Vous vous imposez comme la seule entreprise vraiment différente, ce qui aide à innover, à transformer les codes, à édicter de nouvelles normes. Vous trouverez toujours des gens qui vous penseront fou, vous expliqueront par A+B que vous avez tort ou qui, en cas d’échec, se rappelleront à votre bon souvenir en mode "je te l’avais bien dit !" La validation d’une idée ne doit jamais reposer sur le pouce levé ou baissé d’une personne mais sur un ensemble de checkpoints. En fonction du projet, cela pourra dépendre du nombre d’utilisateurs, de l’engagement ou de tout autre indicateur. Bien sûr, quand ceux-ci tournent au rouge, il faut savoir prendre du recul sur son intuition.

Alan est souvent cité en exemple pour sa culture d’entreprise. En quoi rompt-elle avec les schémas habituels ?

Chez nous, les salaires et la répartition du capital sont publics, tout le monde est actionnaire. Cette transparence radicale reste encore peu appliquée dans les entreprises. Pourtant, elle permet la délégation des décisions et la distribution de la responsabilité. Par exemple, nous n’avons pas de managers au sens classique du terme. Chaque Alaner ressemble à une sorte de "despote éclairé", porté par le sens du défi plutôt que par le consensus. La culture de l’écrit favorise ce contexte de responsabilisation. Elle prend du temps mais, en raison de son caractère asynchrone, elle est surtout gage de vélocité. Plutôt que de consacrer six heures par jour aux réunions et autres meetings, on résout les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent. Ce qui laisse une plus grande marge de manœuvre aux équipes pour prendre des décisions. Nous nous sommes inspirés pour cela de Netflix, qui pousse la responsabilisation à l’extrême. Google et Pixar nous ont également beaucoup nourris.

Pixar a un rapport singulier à l’erreur. En va-t-il de même chez vous ?

Pour moi, risque et échec sont indissociables, ce qui peut paraître inconcevable dans un pays comme le nôtre. En France, quand les écoliers rendent une dictée, les enseignants souligneront en rouge les fautes, jamais les mots bien orthographiés. Or, vous ne parviendrez pas à instiller un goût du risque si vous ne commencez pas par évoquer les points forts d’un projet ou d’une idée avant de les déconstruire pour les rendre meilleurs. Cela vaut pour les individus comme pour les organisations. Les uns comme les autres doivent adopter un esprit de croissance et se montrer disposés à apprendre en permanence.

Propos recueillis par Marianne Fougère

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