J-C. Pats (Groupe Michelin) : "Réconcilions les jeunes avec les métiers de l’industrie"

Attractivité, diversité, gestion des compétences... Jean-Claude Pats, le directeur du personnel du groupe Michelin, évoque pour
Décideurs les défis à relever pour pérenniser une enseigne française déjà plus que centenaire.

Attractivité, diversité, gestion des compétences... Jean-Claude Pats, le directeur du personnel du groupe Michelin, évoque pour Décideurs les défis à relever pour pérenniser une enseigne française déjà plus que centenaire.

DÉCIDEURS. Quels challenges RH attendent Michelin à court et moyen terme?

Jean-Claude Pats. Il s’agit d’abord de relever le défi de la guerre des talents, des compétences et des comportements. Le groupe Michelin compte aujourd’hui 127000 personnes et devrait recruter en moyenne 7000 collaborateurs chaque année au cours des cinq années à venir. Or, si la crise va incontestablement changer la donne au niveau de l’emploi, elle affectera peu ce besoin vital. Nous ferons la différence en étant clairs et crédibles sur notre raison d’être, nos ambitions, nos valeurs. Les compétences évoluent aujourd’hui beaucoup plus rapidement qu’avant. Une carrière amènera une proportion croissante de personnes à changer plusieurs fois de métiers dans leur vie. Il nous faut donc entrer dans une plus grande dynamique d’upskilling et de reskilling afin de rendre nos salariés les plus employables possible, aussi bien en interne qu’en externe... En parallèle, l’émergence d’un monde nouveau et la nécessité d’aller beaucoup plus loin en matière d’agilité et d’innovation doit nous amener à faire évoluer profondément nos manières d’être et de faire individuels et collectifs.

Nous devons éviter deux écueils: le jeunisme doctrinaire et la seule promotion à l’ancienneté.

Comment s’en assurer justement?

Nos façons de travailler doivent se transformer sans tarder! L’erreur serait de croire que le temps joue en notre faveur. Désormais, chaque année qui passe en vaut peut-être quatre ou cinq… Cela n’exclut pas d’y aller progressivement en tirant les enseignements de chaque étape. Par exemple, lorsque nous avons lancé le nouveau modèle de leadership Michelin « I Care », nous avions choisi de nous focaliser sur les comportements des managers. Nous nous sommes rapidement rendus compte que cette focalisation sur les seuls managers n’était pas suffisante et sans doute héritée des modèles historiques de déploiement et de responsabilisation. Le modèle de leadership « I Care » a donc été étendu à l’ensemble des collaborateurs du groupe dans les trois mois qui ont suivi.

Cet effort de transformation passe-t-il aussi par le renouvellement des effectifs de Michelin?

Chaque nouvelle génération est à même d’apporter un élan en faisant son entrée dans l’entreprise. Aujourd’hui, plus de 50  % de nos effectifs ont déjà moins de 40 ans. Nous n’avons donc pas de problème générationnel. Notre challenge est d’arriver à ce que ces nouvelles générations soient bien représentées à tous les niveaux de l’entreprise. Nous devons éviter deux écueils: le jeunisme doctrinaire et la seule promotion à l’ancienneté. D’une manière plus générale, toutes les diversités, parce qu’elles interrogent et enrichissent notre compréhension du monde, sont source de force collective. Elles créent de la performance grâce à la motivation qu’elles insufflent à tous les collaborateurs.

La période n’invite-t-elle pas néanmoins les entreprises à s’engager encore plus fortement en matière d’emploi des jeunes?

Les jeunes seront les premiers à pâtir du ralentissement économique. Il apparaît donc de la responsabilité d’un groupe comme Michelin de les soutenir en concluant 450 contrats d’alternance en France. Je ne peux pas promettre que chacun de ces alternants sera recruté à la fin de son contrat, mais notre objectif est de pourvoir plus de la moitié de nos recrutements annuels parmi les personnes ayant effectué un stage ou une alternance chez nous. Le problème est que trop de jeunes encore gardent une vision dépassée de l’industrie. Or, aujourd’hui, nous sommes à des années-lumière des Temps Modernes! Il faut donc les emmener à la découverte du monde de l’industrie, de la diversité des métiers et des formations qu’il propose. C’est tout le sens d’une initiative comme Hall 32, centre de formation aux métiers de l’industrie, dont Michelin est cofondateur. En offrant une filière d’excellence pour se former aux métiers industriels, il s’agit de répondre aux besoins de recrutement identifiés dans les entreprises de la région Auvergne-Rhône-Alpes, mais pas seulement. Hall 32 vise également à réconcilier les jeunes avec ces métiers en venant casser les représentations négatives et en leur montrant qu’ils peuvent parfaitement se révéler dans l’industrie de demain.

Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot et Marianne Fougère

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