J.-C. Benzo (Groupama Asset Management) : « Les relations humaines ne s’apprennent pas »

Il y a dix ans, Jean-Christophe Benzo arrivait chez Groupama AM 
pour structurer la direction financière. Il revient pour Décideurs 
sur les spécificités de son parcours et sa vision du métier.

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Jean-Christophe Benzo

Il y a dix ans, Jean-Christophe Benzo arrivait chez Groupama AM pour structurer la direction financière. Il revient pour Décideurs sur les spécificités de son parcours et sa vision du métier.

Décideurs. Les spécificités du secteur de la gestion d’actifs modifient-elles votre rôle de directeur financier ?
Jean-Christophe Benzo. Le secteur de l’asset management est un secteur très réglementé et complexe, mais les principes comptables que nous appliquons en finance sont ceux du plan comptable général. En revanche, notre activité induit plusieurs spécificités, notamment une sensibilité particulière aux variations des marchés financiers : certaines sociétés du secteur peuvent voir leur chiffre d’affaires annuel varier fortement en une seule journée. Il faut donc être capable de bien anticiper ces évolutions dans les décisions stratégiques, et savoir s’adapter rapidement, puisque la majorité de nos charges, liées notamment aux effectifs salariés et aux coûts informatiques, ne sont pas sensibles aux variations de marchés.

En trois ans, votre encours sous gestion est passé de 84,5 à 100 milliards d’euros. À quoi est due cette hausse ?
Deux composantes majeures expliquent cette évolution. Tout d’abord, nous avons eu d’excellentes performances sur nos produits, ce qui, complété par un fort dynamisme commercial, nous a permis d’avoir de très bons niveaux de collecte. Nous avons élargi notre base de clientèle et développé des activités à l’international. Aujourd’hui, environ 80 % de notre activité vient de Groupama et 20 % de clients externes. Par ailleurs, l’évolution des marchés nous a été favorable et la baisse des taux a entraîné une revalorisation des obligations, qui représentent une belle part de notre portefeuille.

Vous avez un mode de fonctionnement assez horizontal, chaque collaborateur ayant de fortes responsabilités. Pourquoi avoir choisi ce mode de management ?
J’ai la conviction que pour bien faire leur travail, les financiers doivent comprendre les opérationnels. Pour cela, j’ai souhaité mettre en place des relations de business partners avec les métiers, matérialisées notamment par des réunions mensuelles entre la comptabilité, le contrôle de gestion et les différents métiers. Cette initiative part à la fois d’une volonté d’acculturation financière de toute l’entreprise, mais aussi de renforcement de la solidité de nos travaux et prévisions, grâce à une meilleure compréhension des activités et projets de chacun. Cela permet de donner du sens au travail effectué par les financiers : ils ne sont pas uniquement là pour suivre des chiffres, mais également pour accompagner le business. Je prends donc beaucoup de temps pour recruter les bons profils, en mettant la priorité sur la personnalité et la capacité d’intégration des candidats. Il est toujours possible de faire monter un collaborateur en compétence technique. Les relations humaines, en revanche, ne s’apprennent pas.

Vous êtes vice-président du bureau Île-de-France de l’Association des directeurs financiers et de contrôle de gestion (DFCG) et président d’un groupe de travail à l’Association française de la gestion (AFG). Que représente pour vous cette participation à la vie associative ?
C’est une occasion unique de créer des liens forts avec d’autres membres de la communauté financière, ce qui favorise les échanges sur les bonnes pratiques, même entre secteurs différents. C’est également l’occasion de participer au développement économique du pays, en faisant des propositions concrètes aux pouvoirs publics, mais aussi en agissant directement avec des projets comme DAF & Entrepreneurs par exemple, mené par DFCG Avenir, qui propose à ses membres d’accompagner des start-up dans leur développement.

Selon vous, quels seront les défis du DAF de demain ?
Le DAF a un rôle croissant de communication et de pédagogie à l’intérieur de l’entreprise, mais aussi à l’extérieur : actionnaires, investisseurs, banques, commissaires aux comptes… Davantage impliqué dans la dimension stratégique de l’entreprise auprès de la direction générale, il devient lui-même un véritable atout stratégique. Le numérique change aussi les choses : beaucoup de tâches sont automatisables et plus encore le seront demain, ce qui va permettre aux équipes finance de monter en technicité et créer encore davantage de valeur ajoutée pour l’entreprise. 

Propos recueillis par Camille Prigent

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