G. Reboul (Reboul & Associés) : "Chaque deal est différent"

Reboul & Associés fêtait en 2020 ses 15 ans d’existence. Les
associés de ce cabinet à taille humaine, formés dans des structures
anglo-saxonnes, accompagnent les entreprises dans leurs
opérations. Guillaume Reboul revient sur les attentes des clients
et les solutions apportées par le cabinet.

Reboul & Associés fêtait en 2020 ses 15 ans d’existence. Les associés de ce cabinet à taille humaine, formés dans des structures anglo-saxonnes, accompagnent les entreprises dans leurs opérations. Guillaume Reboul revient sur les attentes des clients et les solutions apportées par le cabinet.

Décideurs. Comment fonctionne le cabinet Reboul & Associés ? Quelles sont ses spécificités ?

Guillaume Reboul. Nous sommes un cabinet à taille humaine composé d’avocats issus de structures de premier plan. Nous essayons d’allier la réactivité et la rigueur des grands cabinets avec la flexibilité d’un plus petit. Avoir une équipe de taille restreinte permet de bénéficier d’une communication fluide et de prendre des décisions rapides. Par rapport à une structure plus lourde, notre assistance se trouve optimisée. Nous sommes aujourd’hui deux associés, avec Olivier Mourain, en M&A et private equity ainsi qu’en financement. Les associés travaillent généralement en binôme avec un collaborateur et suivent les dossiers personnellement. Nous avons pour objectif de continuer à nous développer et envisageons de recruter des associés en fusions-acquisitions, en capital-investissement et tax.

Quel type de clients accompagnez-vous ?

Nous avons une clientèle assez variée, allant de la start-up – surtout dans les domaines de la tech et de la santé – au groupe du CAC 40 en passant par des PME plus traditionnelles. Dassault Systèmes est l’un de nos clients historiques avec Babilou et Efeso Consulting. Nous connaissons donc bien tout ce qui touche au software, domaine dans lequel nous avons réalisé de nombreuses opérations d’acquisition et de capital-investissement, ainsi que le domaine de la santé et du service. Nos nouveaux clients viennent en général par le bouche-à-oreille. Nous travaillons aussi beaucoup sur le sujet des énergies renouvelables. Olivier Mourain développe avec beaucoup de succès l’activité de capital-investissement, avec des levées de fonds significatives dans la biotech, la greentech ou encore l’enertech. Il a récemment conseillé Fineheart dans le cadre d’une levée de fonds auprès d’investisseurs français et américains.

"Lorsque nous sentons qu’une jeune société a du potentiel, que ce soit par son activité ou grâce aux personnes qui l’ont créée, nous nous investissons pleinement"

Quel est l’intérêt pour un cabinet comme le vôtre, qui travaille avec de grands groupes comme Michelin, de vous tourner vers les start-up ?

Nos relations avec les start-up se basent sur un véritable intuitu personae. Lorsque nous sentons qu’une jeune société a du potentiel, que ce soit par son activité ou grâce aux personnes qui l’ont créée, nous nous investissons pleinement. Nous sommes les partenaires de celles qui peuvent devenir plus tard un client avec une surface d’activité plus importante et que nous aurons connu dès le début. À titre d’exemple, Babilou reflète bien notre mode de fonctionnement. Nous avons travaillé sur leur première levée de fonds en 2008. Nous les avons ensuite assistés sur les suivantes puis sur la quasi-totalité de leurs croissances externes en France et parfois à l’étranger (Belgique, Allemagne, Luxembourg, USA). Aujourd’hui, Babilou est devenu un acteur mondial et c’est une fierté pour nous d’avoir contribué à ce succès.

Comment définiriez-vous votre accompagnement ?

Nous adaptons sans cesse nos conseils à nos différents types d’interlocuteurs. C’est difficile mais c’est ce qui rend le métier intéressant. Un fondateur de start-up n’a pas les mêmes besoins qu’un dirigeant associé de PME familiale ou que le juriste senior d’un groupe coté. Au fondateur, nous donnerons des conseils plus généraux et structurants quant à ses opérations : aller voir des fonds, signer une lettre de confidentialité, ne pas trop diluer le capital,etc. Nos conseils à un dirigeant de PME familiale porteront davantage sur les sujets patrimoniaux, fiscaux et globaux, comme la gestion des salariés et les restructurations. Quant aux grands groupes, ceux-ci ont des besoins plus pointus et nécessitent une grande réactivité au regard du nombre souvent important d’intervenants.

"Nous adaptons sans cesse nos conseils à nos différents types d’interlocuteurs"

La connaissance du secteur est-elle clé ?

Connaître les produits ou services et savoir comment ils fonctionnent est un plus mais pas selon moi l’élément déterminant. Le plus important reste le savoir-faire de manière générale et la compréhension des aspects économiques et souvent humains de l’opération. Notre rôle peut aussi consister à attirer l’attention de nos clients sur le caractère usuel ou non de certains points de négociation. Parfois, il faut savoir leur dire que leurs demandes sont excessives (ou l’inverse) par rapport à ce qui se fait. De manière plus globale, chaque deal est différent, chaque contrat doit être adapté à l’opération concernée et négocié... Notre philosophie n’est pas de faire des opérations à la chaîne. Un business lawyer tel que nous le concevons doit savoir proposer un service haut de gamme, faire du sur-mesure.

Devez-vous aussi faire preuve de pédagogie ?

Tout à fait. Il y a un effort, parfois important, à faire selon notre interlocuteur. Si les grands groupes sont à même de comprendre certains contrats très sophistiqués, ce n’est pas le cas de toutes les entreprises. Certains pactes d’associés ou instruments de capital ou de dette peuvent être complexes. Or, nos clients doivent pouvoir comprendre ce qu’ils signent. Nous essayons autant que faire se peut de limiter la complexité des instruments, en particulier ceux dont la mise en œuvre est parfois un peu théorique. C’est d’autant plus nécessaire que l’évolution réglementaire ne va pas dans le sens d’une simplification des opérations. Je pense notamment à la loi Hamon, qui instaure l’obligation pour l’employeur d’informer les salariés en cas de projet de cession de la société qui les emploie, mais aussi la question des investissements étrangers.

La question de la rémunération est aussi devenue un sujet de plus en plus brûlant pour les clients. Comment fonctionnez-vous ?

Le coût des avocats est bien entendu un sujet. Notre taille nous permet d’être assez flexibles afin que chacun soit satisfait de nos conditions d’intervention. Nous émettons des propositions au cas par cas et nous nous comportons comme des partenaires de long terme, également sur le plan des honoraires.

Travaillez-vous avec des réseaux de partenaires ?

Nous travaillons avec des cabinets sur des matières spécifiques, comme la propriété intellectuelle ou encore le droit immobilier. Nous disposons également d’un réseau de partenaires étrangers. Avec ceux-ci, nous avons pu assister par exemple Dassault Systèmes et Babilou sur des acquisitions en Belgique et en Allemagne. Parfois, nos clients nous demandent d’appliquer les mêmes pratiques contractuelles que celles appliquées en France, avec la même gestion du processus d’acquisition, mais à l’étranger. À l’inverse, nous réalisons des opérations en France pour des cabinets étrangers. Nous avons très récemment conseillé un groupe belge de premier plan lors d’une acquisition en France.

"Le plus satisfaisant est d’accompagner un client en constatant que le travail effectué dès le début a été utile, a sécurisé et même participé à sa croissance"

À titre personnel, qu’est-ce qui vous plaît dans ce métier ?

Le plus satisfaisant est d’accompagner un client en constatant que le travail effectué dès le début a été utile, a sécurisé et même participé à sa croissance. Quand on négocie un contrat d’acquisition, que cela s’est bien passé, que l’on a décelé des sujets dans des audits ou dans le cadre de la négociation et ainsi évité à notre client des difficultés – lui permettant d’être bien positionné plus tard –, nous avons fait notre travail. Quand un dirigeant vous remercie car vous avez joué un rôle déterminant dans la réalisation d’une opération ou que, grâce à vous, il n’a pas fait l’opération qui aurait été pénalisante pour lui en raison d’un problème que nous avons découvert, c’est une vraie satisfaction.

La crise sanitaire a-t-elle un impact sur le marché ?

Le véritable flottement en mars-avril a eu un impact sur la manière de négocier. L’incertitude sur l’avenir a modifié les comportements. Certains acheteurs sont devenus plus prudents ou, à l’inverse, plus agressifs sur les prix. Tandis que certains vendeurs étaient pressés de mener les opérations à leur terme, d’autres ne voulaient plus céder au vu de la baisse des offres. Ces différences varient bien entendu en fonction des secteurs d’activités. Cette tendance s’est atténuée. Pour l’heure, le sujet consiste à bien analyser l’impact du Covid sur la cible (baisse d’activité, échelonnement de dettes, prêts garantis par l’État, mesures pour les salariés, ruptures de contrats, etc.) et donc sur sa valorisation.

Propos recueillis par Olivia Vignaud

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