Google : liberté conditionnelle ?

Google figure chaque année parmi les meilleurs employeurs au monde. Pour autant, le géant du Web ne s’est pas transformé en entreprise libérée. Un choix assumé qui prouve que les grands groupes peuvent développer des modèles intermédiaires.

Google figure chaque année parmi les meilleurs employeurs au monde. Pour autant, le géant du Web ne s’est pas transformé en entreprise libérée. Un choix assumé qui prouve que les grands groupes peuvent développer des modèles intermédiaires.

Toboggan, flippers, hamac, cabines téléphériques, baignoires remplies de cubes de mousse… Autant d’objets que l’on n’a pas l’habitude de voir au sein d’une entreprise et dont Google a fait sa marque de fabrique. À chaque ouverture de nouveaux bureaux, le groupe américain repousse les limites de la « coolitude ». Dernière idée farfelue en date, l’installation d’un simulateur de vol en 3D dans son centre de recherches de 12 000 mètres carrés basé en Suisse, à Zurich. En soignant le cadre de travail de ses salariés, Google veut véhiculer l’image d’une ambiance décontractée et ludique capable de libérer la créativité de ses salariés. Et cela fonctionne puisqu’en plus de figurer parmi les sociétés les plus innovantes, Google occupe la première place des entreprises où il fait bon travailler. À tel point que chaque année, le géant du Web reçoit pas moins de trois millions de candidatures pour environ 7 000 postes.

 

Autonomie et développement personnel

Les heureux élus évoluent dans un cadre hors-norme. Au-delà d’une rémunération compétitive, les avantages en nature sont nombreux. Google propose par exemple à tous ses salariés un accès gratuit à des salles de sport présentes sur le campus. Par ailleurs, la société organise en interne des compétitions. Objectif : maintenir en forme ses salariés tout en les fédérant autour de valeurs communes. « Nous essayons de provoquer des rencontres, peu importe le lieu : salle de gym, cafétéria… », explique David Yana, DRH France, Italie, Espagne et Emea. Les résultats sont là : Google affiche l’un des taux d’absentéisme les plus bas des États-Unis et ses salariés sont des compétiteurs dans l’âme.

Mais le groupe américain ne se contente pas de mettre l’accent sur le matériel, il valorise l’autonomie et le développement personnel. Pour cela, il prône un mode d’organisation basée sur l’intrapreneuriat et la méritocratie. Cette liberté se retrouve ainsi dans l’organisation du temps de travail. La société accorde 20 % de temps libre à ses ingénieurs et développeurs afin qu’ils puissent se consacrer à des projets personnels. Pour l’entreprise, il s’agit de favoriser l’innovation car l’idée est bien sûr de tenter de commercialiser les meilleures d’entre elles. C’est à travers ces « temps libres » que sont nés deux des principaux succès de Google : Chrome et Maps. L’initiative est d’autant plus payante que les salariés, pour garder la cadence, augmentent leur productivité sur leur temps de travail.

 

Reconnaissance et évaluation partagée

Entre son image décontractée et son mode d’organisation proche d’une start-up, Google est souvent assimilé à une entreprise libérée. Pourtant le groupe a réussi le tour de force de garder l’agilité d’une jeune pousse, il ne peut prétendre répondre au modèle horizontalisé. Car ce concept ne s’arrête pas à l’installation de gadgets dans les parties communes ou à l’instauration de temps libre. En supprimant la notion de hiérarchie, l’entreprise libérée entraîne une refonte complète des modes d’organisation. Surtout, elle supprime la notion de pouvoir pour laisser place à celle de leadership légitime. Pour un grand groupe, il est donc difficile d’aller au bout de la démarche. Néanmoins, Google développe des initiatives pour s’en approcher, preuve que des paliers intermédiaires sont possibles.

En termes de management par exemple, Google se distingue de ses concurrents avec un ratio de managers particulièrement faible. Les fondateurs de Google (Larry Page et Sergey Brin) ont toujours prôné un modèle hiérarchique relativement plat où le collaborateur est au centre de l’organisation, et non le manager. La firme californienne n’en compte ainsi qu’un pour vingt salariés contre une moyenne d’un pour sept dans les entreprises américaines. Dans le même temps, Google favorise la gestion des projets par petites équipes, trois étant le nombre optimal selon la firme. « Chez Google, les managers sont différents de l’image que l’on peut en avoir habituellement, ils sont plutôt considérés comme des coachs. Ils sont là pour aider au développement des collaborateurs, les soutenir, leur donner les moyens de tirer le meilleur d’eux-mêmes », explique David Yana.

Autre axe important de l’entreprise libérée, les notions de reconnaissance et d’évaluation partagée. La firme américaine a mis en place un système de récompense géré par les salariés eux-mêmes. Si vous faites bien votre travail, vous pouvez par exemple gagner un bon pour un massage gratuit d’une heure sur le campus. Pour cela, il faut que votre collègue estime que vous avez bien accompli votre mission. Par ailleurs, une plate-forme permet à chacun de remercier ses collègues. Cela aboutit même parfois à l’attribution de bonus. Des initiatives qui permettent de créer de véritables échanges entre les collaborateurs. « Nous avons une importante culture du feed-back, avec deux cycles d’évaluation par an, au cours desquels chaque personne avec qui l’on a travaillé est sollicitée pour avis », ajoute David Yana. Google est même allé plus loin dans la démarche en n’instaurant pas de plans de carrière. La direction des ressources humaines est là pour conseiller mais laisse chacun décider de ce qui est bon pour lui. « Nous estimons recruter des personnes suffisamment brillantes pour savoir ce qui les épanouit », argumente le DRH de Google.

Dans une entreprise libérée, ce changement organisationnel s’accompagne d’une transparence absolue. Dans ce domaine, Google a mis en place un baromètre d’entreprise posant des questions relatives à la stratégie et l’atmosphère de travail. Avec 90 % de répondants, l’initiative baptisée GoogleGeist rencontre un grand succès. Pour valider une décision, il faut un minimum de 80 % de réponses positives. En fonction des attentes, les managers mettent en place un plan d’action pour corriger les insatisfactions. La notion de transparence exprimée y a néanmoins ses limites. Récemment, une employée a mis en question la notion d’égalité des salaires selon les origines ethniques et le sexe. Pour mettre en avant le manque de transparence sur ces questions, cette dernière a partagé un fichier sur le réseau social interne pour que chacun puisse indiquer son poste et son salaire. Une initiative qui n’a pas été appréciée par la direction. Preuve que la méritocratie semble avoir ses limites.

 

Transparence relative

Et ce n’est pas la seule critique. La qualité du management est également remise en cause. Selon des salariés, en ne recrutant que des profils trop techniques, Google promeut des managers peu aptes au leadership et à l’épanouissement personnel des salariés. Enfin, la distinction entre vie privée et vie professionnelle est des plus fines. Au-delà de la charge de travail écrasante et de la pression continue, les anciens employés regrettent l’intrusion de la vie professionnelle dans la vie privée. S’il n’y a aucune obligation, rares sont les employés à se déconnecter du travail le week-end où pendant leurs vacances. Dans les faits, quasiment aucun employé ne prend les jours supplémentaires de congé qui leur sont offerts. Les plus sceptiques y verront une forme d’asservissement, et les plus enthousiastes la preuve que le modèle fonctionne et que les salariés sont tellement motivés qu’ils ne souhaitent pas couper.

 

Vincent Paes

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