Fusions de cabinets : les clés du succès

La table ronde organisée le 26 janvier dernier lors des Trophées du Droit a été l'occasion de revenir sur la question délicate des fusions de cabinets d’avocats. Il existe plusieurs cas de figures, du simple rapprochement à l'absorption totale en passant par l’adhésion à un réseau.

La table ronde organisée le 26 janvier dernier lors des Trophées du Droit a été l'occasion de revenir sur la question délicate des fusions de cabinets d’avocats. Il existe plusieurs cas de figures, du simple rapprochement à l'absorption totale en passant par l’adhésion à un réseau.

Certaines fusions ont lieu entre partenaires nationaux, d'autres se situent à une échelle mondiale. Aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, les fusions entre cabinets juridiques sont plus nombreuses... mais ont parfois donné lieu à des échecs retentissants ! Les spécialistes estiment à 50% le taux d'échec d'une fusion. Celle-ci avorte souvent avant même d'avoir commencé et plus de la moitié (56%) des discussions sur un éventuel rapprochement n'aboutissent pas.

Nous nous intéressons ici au cas de deux structures françaises qui se fondent en une seule entité.

En France, malgré quelques fusions ces dernières années, on constate peu de fusions de cabinets. Pourtant, le marché est atomisé et semble mûr pour ce type d'opérations. Les cordonniers seraient-ils les plus mal chaussés ? Certes, il existe des différences fondamentales entre une fusion d'entreprises et une fusion de cabinets d'avocats, notamment en termes de capital, de culture d'entreprise, de volatilité de clientèle et turn-over d’avocats... Faut-il voir dans ces spécificités les causes des difficultés à se marier ?

Les écueils à éviter

L'analyse des échecs de ces dernières années permet de tirer quelques enseignements sur les principales erreurs à ne pas commettre lors d’une fusion. Trois écueils majeurs sont ainsi à éviter. Le premier est d'envisager la fusion comme une fin au soi, au lieu d'en faire un outil au service d'une stratégie. Ebloui par la taille de l'entité créée, on en oublie de regarder si elle permet de conquérir de nouveaux clients et de nouveaux marchés ou de réaliser des synergies. Le but du jeu est bien que 1 + 1 soit  égale à 3, c'est-à-dire que l'ensemble soit plus fort que la somme des deux parties.

La deuxième erreur fréquente est de baser le rapprochement sur la confiance et les relations personnelles. Certes, celles-ci sont importantes, mais on ne saurait s'exonérer de la contractualisation de l’opération et de la mise en place de nouvelles règles claires tant pour la réalisation de la fusion que pour le futur. . Des avocats  imagineraient-ils une seconde de procéder à la fusion d’entreprises clientes  sans rédiger de façon extrêmement précise de type de documentation ?

Le troisième écueil est d'estimer que la culture commune (personnalités des associés, façon de gérer le cabinet, qualité de vie etc.) suffit pour cimenter la relation. Or malgré des valeurs communes partagées, il existe toujours des différences, qui se transforment trop souvent en conflits une fois l’opération réalisée.

Les préalables à la fusion

Avant de faire le grand saut, il est conseillé de se poser certaines questions essentielles. Quelle est la vision respective des partenaires sur l'évolution du métier et sur le projet de la future entité ? Quel sera le positionnement de la structure créée ? Il s'agit aussi de spécifier les intérêts de chacun dans la fusion, ce qui va être gagné et perdu à l’occasion de cette opération. Cette clarté évitera bien des déconvenues par la suite.

Les points clés de la réussite d'une fusion

Après cette réflexion préalable, des aspects concrets du rapprochement doivent être examinés en priorité. Et d'abord celui du système de rémunération, qui doit être adapté au positionnement du cabinet et aux profils des clients et des avocats de la nouvelle entité. Les coûts doivent être compris par tous et maîtrisés par la gérance. Un système comptable performant permettant de connaître précisément ces coûts et la rentabilité doit être mis en place.

Autre point essentiel : les conflits d'intérêts potentiels sont forcément plus nombreux dans la nouvelle entité. Il s'agit donc de les identifier en amont, de les accepter parfois et de valoriser les avantages corrélatifs. Par ailleurs, la gouvernance du cabinet créé doit être claire et ramassée, dans un souci d'efficacité et de communication. L'organisation des fonctions support est également cruciale. Elles doivent être décisionnaires et autonomes dans le cadre du mandat qui leur est donné.

Enfin, le cabinet doit être capitalisé, signe qu'il ne s'agit pas d'une simple structure de moyens, mais d'un nouvel acteur sur le marché avec une ambition et une stratégie claires.

Les autres points clés de la fusion

On l'aura compris, entre discussions préalables et réflexions sur les premiers points clés, tout cela peut prendre du temps. Rien de plus normal ! Mieux vaut ne pas vouloir aller trop vite, passer chaque étape sans se précipiter.

La difficulté est de mener ces discussions, et notamment d'établir une stratégie commune et innovante, tout en continuant une activité quotidienne classique. Nommer un responsable chargé de réussir la mise en œuvre du changement et créer un comité de pilotage sont de bons moyens de faire perdurer cette dynamique.

La mise en place de la gouvernance doit être rapide et acceptée par l’ensemble des associés.  L'un des enjeux auxquels les associés devront se confronter est celui de transformer le cabinet en entreprise, c'est-à-dire de sortir de la mentalité libérale. Pas simple lorsque l'on a bâti son succès grâce à cette dernière ! Mais cette transformation permettra de cimenter le collectif. Trop de fusions ont échoué pour cause de comportements individualistes.

Les associés devront aussi s'attaquer aux principales contraintes nées de la fusion, et d'abord celle de trouver un nom qui contente toutes les parties. Emménager dans des locaux communs, adopter une forme sociétaire et un régime fiscal adaptés, définir une stratégie de communication et de marketing, redéfinir la culture managériale pour les salariés et les collaborateurs : autant de défis auxquels il faudra s'attaquer rapidement.

Pour cela, il peut être pertinent de se faire accompagner par des partenaires extérieurs, à même de jouer les tiers et les médiateurs en cas de difficultés et d'apporter une expertise éprouvée sur ces questions.

Faire le suivi post-fusion

Une fois la fusion réalisée il serait dommageable de penser que le plus dur est derrière soi ! Le comité de pilotage joue un rôle essentiel pour maintenir la dynamique de changement, identifier les difficultés, tensions, conflits et la manière de les désamorcer. Le partage et l'optimisation du portefeuille clients font partie des sujets qui fâchent. Il faut donc écouter et comprendre les réticences, affronter les résistances au changement. Mieux vaut être bien outillé et mieux encore, bien accompagné !

On le voit, une fusion ne peut réussir sans une longue préparation, et surtout sans une vision globale et inclusive, qui doit être porté par le management. Dans le monde du business, les mariages de raison sont sans aucun doute ceux qui durent le plus longtemps.

Anne Bassi
Sachinka

 

 

 

 

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