Franck Julien (Atalian) : « Des relais de croissance quand le marché français sature »

Franck Julien (Atalian) : « Des relais de croissance quand le marché français sature »

Leader en Europe avec 25000 clients, le groupe de service aux entreprises et collectivités réalise un chiffre d’affaires de 1,8 milliard d’euros. L’entreprise a pour ambition de s’implanter dans trois nouveaux pays par an. Aux commandes du groupe depuis 1999, Franck Julien nous explique comment il tient la cadence.

Décideurs. Quelle est votre stratégie de développement à l’international?

Franck Julien. La méthode est toujours la même. Nous nous implantons dans différentes régions telles que l’Afrique, l’Amérique, l’Europe ou encore l’Asie en rachetant des entreprises à hauteur de 51 % de leur capital, puis 5 % de plus chaque année jusqu’à atteindre les 100 %. Cela nous permet d’avoir le contrôle sur les décisions stratégiques tout en ayant une bonne connaissance du marché pour être directement opérationnel. Cette stratégie est particulièrement efficace lorsqu’il s’agit d’anticiper de prochaines acquisitions sur place. Par ailleurs, notre démarche consiste disposer de fonctions décisionnelles basées dans chaque épicentre des régions où nous sommes présents. Ce qui nous permet d’optimiser le développement de notre activité dans la zone et de garder le contrôle sur nos performances.

 

Décideurs. En matière d’internationalisation, quels sont vos objectifs sur le long terme?

F.J. Nous exportons notre activité dans trois nouveaux pays par an. Cette année, nous nous sommes installés au Cambodge, en Côte d’Ivoire et en Thaïlande. Notre groupe sera prochainement présent en Birmanie et à Singapour. L’objectif est de cibler les pays où la croissance est forte. Aux États-Unis par exemple, le marché est colossal et nous en profitons pour y faire croître notre activité. Même chose pour les Pays-Bas, le Luxembourg ou encore la quasi-totalité de l’Europe de l’Est. D’ici trois ans, l’international représentera 50% de notre chiffre d’affaires.

 

Décideurs. En quoi considérez-vous qu’être une entreprise familiale constitue une force pour vous développer à l’international ?

F. J. Être familial nous permet d’avoir une certaine stabilité de gouvernance. De quoi se projeter sur le long terme et adopter les stratégies d’acquisition sereinement. Par ailleurs, cette stabilité renforce notre attractivité pour les groupes qui souhaitent céder leurs actions. Ces derniers désirent généralement léguer leur entreprise à des sociétés qui leur inspirent la confiance et qui vont leur permettre de trouver les relais de croissance les plus sûrs.

 

Décideurs. Est-ce aussi un avantage dans la prise de décision ?

F. J. Oui, nous sommes plus rapides puisque nos circuits décisionnels sont plus courts. Outre la réactivité, cela nous confère une certaine flexibilité pour faire face aux difficultés mais nous permet aussi d’être proches de nos clients. Si ces derniers décident d’exporter leur activité à l’étranger, la relation que nous entretenons avec eux nous permet de les suivre facilement. Plus qu’un avantage, c’est une priorité pour le groupe puisque cela nous offre des relais de croissance quand le marché français commence à saturer.

 

Propos recueillis par Richard Trainini

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