Franck Boniface (Vestiaire Collective) : «L’hypercroissance est assimilable à une période de liberté contrôlée»

Créée il y a huit ans, la plate-forme de vente en ligne de vêtements et accessoires de luxe Vestiaire Collective enchaîne les taux de croissance records. En l’espace de cinq ans, Franck Boniface, son directeur financier, y a vécu trois levées de fonds, ouvert six entités à l’international et recruté plus de 250 personnes… Il revient sur ces phases d’hypercroissance, aussi stratégiques que risquées pour les entreprises.

Créée il y a huit ans, la plate-forme de vente en ligne de vêtements et accessoires de luxe Vestiaire Collective enchaîne les taux de croissance records. En l’espace de cinq ans, Franck Boniface, son directeur financier, y a vécu trois levées de fonds, ouvert six entités à l’international et recruté plus de 250 personnes… Il revient sur ces phases d’hypercroissance, aussi stratégiques que risquées pour les entreprises.

Décideurs. Quels critères permettent de parler d’hypercroissance ?

Franck Boniface. On parle d’hypercroissance lorsqu’une entreprise connaît un taux supérieur à 50 % de son chiffre d’affaires annuel, ce qui se produit généralement sur des marchés naissants ou transformés par une innovation disruptive, comme cela s’est vu avec Facebook, Nespresso, Uber… Pour l’entreprise concernée, l’enjeu consiste alors à accompagner cette progression rapide en y adaptant l’ensemble de son organisation. Cela a été le cas de Vestiaire Collective qui, au cours des cinq dernières années, est passée de 10 millions de chiffre d’affaires à 150 et de 30 salariés à 270.

Quels sont les premiers effets d’une telle progression ?

Être en hypercroissance permet de rayonner sur de nouveaux marchés et ainsi, de rééquilibrer les volumes de ventes en fonction du dynamisme de la demande… Huit années de présence sur le marché français ont permis de l’éduquer à notre activité mais ont aussi eu pour effet d’en faire un marché plus mature sur lequel notre rythme de développement s’est ralenti. C’est précisément ce type d’évolution qu’il faut être en mesure d’anticiper afin de créer des relais de croissance.

Le vôtre est essentiellement venu de l’international ?

Effectivement. Nous distribuons aujourd’hui nos produits dans une cinquantaine de pays et nous disposons de six filiales… Bientôt sept. En l’espace de cinq ans, notre activité à l’international est passée de 10 % à 70 % du chiffre d’affaires. Un changement de périmètre d’une telle ampleur entraîne nécessairement d’importantes mutations culturelles au sein de l’entreprise. Recruter dans d’autres pays implique de sensibiliser les équipes, d’identifier une identité de marque afin de conserver un socle commun fort, etc. C’est essentiel  et cela permet de garder à l’esprit que, même en  phase d’accélération intense, une entreprise reste une histoire d’hommes, d’émotions et de bonnes décisions.

Une telle montée en puissance  n’est pas sans risques, quels sont-ils ?

En phase d’hypercroissance tout change très vite, l’entreprise comme son environnement. Cela implique de repenser les priorités, les décisions, les dépenses, la gestion des problématiques… Dans tous ces domaines, il faut constamment « reseter » et donc accepter d’évoluer dans un contexte déstabilisant par nature. Cela exige une remise en question permanente, une très grande agilité des hommes et des structures.

Sur le plan managérial, comment accompagne-t-on cette accélération rapide de l’activité ?

Lorsque le périmètre d’activité s’élargit, l’esprit « start-up » s’estompe, c’est inévitable. Le management doit accompagner cette mutation naturelle pour faire passer l’entreprise d’une culture très orientée sur l’humain et l’affect à quelque chose de plus cadré. Tout l’enjeu consiste alors à allier le besoin de structuration du business et la créativité de la start-up ; à savoir placer le curseur entre la créativité à préserver et le chaos à éviter. Cela requiert des ajustements internes permanents.

Au final, quel est l’enjeu principal de cette période d’hyper-croissance ?

Il consiste à ne pas redevenir une « boîte normale » trop tôt, autrement dit, une entreprise dont la croissance ne dépasse pas les 20 %. Afficher 60 % à 70 % de croissance annuelle implique de se réinventer en permanence, de saisir les opportunités tout en limitant la prise de risque. En cela, l’hypercroissance est assimilable à une période de liberté contrôlée qui, pour durer, requiert qu’on y injecte une dose de process et de stratégie tout en entretenant l’envie et en préservant l’audace. C’est une phase délicate qui requiert une certaine humilité de la part des dirigeants.

Propos recueillis par Caroline Castets

@CaroCastets1

Vous avez apprécié cet article ? Likez Magazine Décideurs sur Facebook !

Arnaud Laurent (We Sprint) : “Notre métier d’incubateur est celui d’un micro fonds”

Arnaud Laurent (We Sprint) : “Notre métier d’incubateur est celui d’un micro fonds”

Avec son incubateur régional WeSprint, Arnaud Laurent cherche à accélérer la croissance des jeunes sociétés créées en Occitanie. En échange d’un pourc...

L’immobilier de bureau parisien continue sur sa lancée

L’immobilier de bureau parisien continue sur sa lancée

Les bureaux franciliens sont toujours aussi prisés. La demande placée continue de s'accroître à un rythme important. Le secteur a connu en ce début d’...

Premier trimestre morose pour les ventes de logement neufs

Premier trimestre morose pour les ventes de logement neufs

Après une augmentation des ventes en 2017, les logements neufs ont du mal à trouver preneur en ce début d’année, selon la FPI. En cause, la baisse sig...

A.Corpas (OneLife) : « Nous essayons d’aller plus loin que la question isolée du type d’actifs »

A.Corpas (OneLife) : « Nous essayons d’aller plus loin que la question isolée du type d’actifs »

Le contrat d'assurance-vie luxembourgeois est réputé pour ses aspects sécurisants. Mais qu'en est-il lorsqu'on souhaite y insérer des actifs non trad...

Bruno Lasserre prend la tête du Conseil d’État

Bruno Lasserre prend la tête du Conseil d’État

L’homme qui a dirigé le gendarme de la concurrence durant douze ans vient d’être nommé vice-président de la plus haute juridiction administrative en C...

Plan de sauvegarde pour les routes nationales

Plan de sauvegarde pour les routes nationales

La ministre des Transports, Elizabeth Borne a dévoilé les nouvelles mesures du gouvernement pour améliorer le réseau routier, dont la dégradation devi...

Alain Calmé (European Camping Group) : « Notre principal défi est de rester une entreprise agile »

Alain Calmé (European Camping Group) : « Notre principal défi est de rester une entreprise agile »

Alain Calmé rejoint le groupe Homair en 2010 afin de porter le projet stratégique de développement du groupe. Depuis son arrivée, European Camping Gr...

J.Barré (Franklin) : « Cela pourrait bien poser un réel problème de rupture de confidentialité et d’égalité de traitement »

J.Barré (Franklin) : « Cela pourrait bien poser un réel problème de rupture de confidentialité et d’...

Parmi les évolutions fiscales entreprises en ce début de quinquennat, l'IFI fait parler de lui, mais il convient de ne pas occulter le vieux serpent d...

Lire plus d'actualités
s'abonner

Nous ne commercialisons pas vos adresses mail à un tiers.
Nous conservons vos informations personnelles afin de vous adresser les contenus et services que vous avez demandés.
Vous pouvez vous désinscrire à tout moment, simplement et rapidement.

Ne plus afficher ce message