G. Bouhourd (C&S Partners), "Demain, se distingueront les leaders œuvrant à l’employabilité des collaborateurs"

Inquiet quant à l’idée d’une généralisation hâtive du télétravail, Gérald Bouhourd, qui a cofondé le cabinet de conseil C&S Partners, rappelle combien les entreprises sont d’abord des lieux d’apprentissage et d’innovation.

Inquiet quant à l’idée d’une généralisation hâtive du télétravail, Gérald Bouhourd, qui a cofondé le cabinet de conseil C&S Partners, rappelle combien les entreprises sont d’abord des lieux d’apprentissage et d’innovation.

Décideurs. La crise sanitaire et les bouleversements qu’elle a entrainés dans l’organisation du travail vont-ils modifier sur le long terme le lien entre salariés et employeurs ?

Gérald Bouhourd. Le lien de salariat avait fortement évolué bien avant la crise sanitaire comme on le voit avec l’explosion du nombre d’auto-entrepreneurs ou de freelances. Avec des réalités de nature très différentes : des gens comme vous ou moi qui peuvent avoir plusieurs activités en parallèle, qui doivent et qui peuvent apprendre en permanence, et d’autres, de plus en plus spécialisés dans des activités à valeur ajoutée faible. Je pense par exemple aux livreurs de certaines marques bien connues. Donc la crise sanitaire n’a pas modifié le lien entre travailleurs et employeurs, mais elle pourrait pousser encore davantage à payer les gens non plus pour leur temps mais pour exécuter une tâche. Et l’appel de certains au "tout télétravail" ne va qu’accélérer ce phénomène que tous les économistes, historiens ou sociologues connaissent bien. Le travail à la tâche favorise la spécialisation, et la sur-spécialisation entraîne la déqualification – à commencer par les plus vulnérables, ceux qui n’ont pas la possibilité d’investir dans leurs propres compétences, de les faire évoluer.

En somme, la généralisation du télétravail accélérerait le retour en force du tâcheronnage…

Elle risque surtout de l’amplifier, voire de l’aggraver. L’existence d’une équipe, d’une communauté garantit la dimension apprenante des organisations, ce que détruit précisément le travail à distance puisqu’il empêche le transfert de connaissances entre les plus qualifiés et les moins qualifiés. En effet, au sein de l’entreprise, ces derniers réalisent, au contact des premiers, des choses qui les tirent vers le haut. Prenons l’exemple d’une assistante commerciale, peu qualifiée mais qui va développer des compétences en analyse, en rédaction ou en recherche d’information concurrentielle parce qu’elle fait partie d’un collectif et observe comment ses collègues procèdent. Dès l’instant où cette personne télétravaille, sa capacité d’apprentissage sera quasiment annihilée. 

« L’existence d’une équipe,d’une communauté garantit la dimension apprenante des organisations »

Il réactive donc le vieux clivage entre cols bleus et cols blancs ?

Il le renforce mais, dans ce cas précis, je crois qu’il crée une ligne de clivage supplémentaire entre les front-liners et les remote-workers. Or, de nombreux front-liners sont, en leur qualité de médecins, de commerciaux, de cadres de production, de responsable de logistique etc., des cols blancs et en première ligne. On a commencé à voir pendant le confinement – et ce n’est que le début – cette démarcation entre ceux qui peuvent travailler de chez et ceux qui doivent être sur le terrain. Cela a créé des tensions sociales. Et cette nouvelle ligne de friction ne constitue pas un problème technique – la question n’est pas de savoir qui peut techniquement travailler à distance ou pas –, la question est sociale, elle porte sur qui peut imposer de travailler à distance ou non.

C’est-à-dire ?

Techniquement, rien n’empêche un professeur de lycée de dire qu’il peut aussi travailler en remote. Il peut préparer des tutos, organiser des Zooms ou équivalent, répondre à des questions au sein de groupes WhatsApp, etc. Mais pas sûr que celui ou celle qui télé-travaille par ailleurs accepte que le professeur de ses enfants fasse de même tout en s’occupant lui-aussi de ses enfants ! C’est pour cela que je pense que l’enjeu est sociétal.

Vous pensez donc que certains sont à même d’imposer une organisation à d’autres ?

À court terme, cela est effectivement un rapport de force. Mais à moyen terme, il est probable que les apôtres du télétravail oublient qu’ils scient la branche sur laquelle ils sont eux-mêmes assis. Si leur activité est faisable depuis le bord d’une piscine à Aix-en-Provence, ne peut-on pas aussi la délocaliser en Géorgie ou en Roumanie ? J’entends déjà des clients utiliser le mot "remote" pour désigner des métiers finalement pas si essentiels que cela... À l’inverse, il leur semble difficile de pouvoir se passer des front-liners qui démarchent les prospects, se rendent sur le terrain et, de fait, mobilisent les équipes. 

« Une grande partie de l’innovation se crée de manière impromptue. »

Faut-il, dès lors, revenir sur le télétravail ?

Je pense que son extension répond à une demande accrue de flexibilité et dans laquelle je me retrouve totalement. En revanche, je ne souscris pas au fait que le tout télétravail constitue une fin en soi. Je suis d’ailleurs surpris que des entreprises comme Twitter ou PSA réfléchissent à adopter le full remote au détriment de l’innovation. Qui connaît la Route 128 ? Personne ou presque. En revanche, le nom de Silicon Valley nous est à tous familier. Pourtant ces deux initiatives ont été lancées au même moment et avec le même financement. Seule leur organisation permet de les différencier : sur la côte Est, la Route 128, de par son caractère linéaire, n’offre aucun contact entre les entreprises et les personnes tandis que, sur la côte Ouest, la Silicon Valley réunit en cercles concentriques fournisseurs, entreprises, clients, étudiants, etc. La seconde compte des centaines d’innovations et de success-stories à son actif, la première aucune… Cet exemple démontre que l’innovation ne saurait se réduire à une somme de compétences. Il lui faut un supplément d’âme que je nomme l’"énergie discrète" et que consume le télétravail. Plus prosaïquement, une grande partie de l’innovation se crée de manière impromptue, autour de la machine à café et parfois aussi grâce à des gens que l’on n’aurait pas intuitivement consultés.

Mais, si le tout télétravail n’est pas une option, où se trouve la solution ?

L’une des options pourrait être de remettre en cause notre modèle très français et donc très jacobin qui mène les entreprises à la situation ubuesque de maintenir leur siège social à Paris tout en ayant des collaborateurs travaillant depuis la Bretagne. La décentralisation permet de rapprocher lieu de travail et lieu de vie. Elle représente, en ce sens, une réponse possible aux problèmes évoqués de déqualification et de frein à l’innovation. Aussi, le leader de demain devra-t-il faire sienne une vision décentralisatrice.

Quelles autres qualités devra-t-il posséder ?

Si le télétravail est appelé à se pérenniser, il faudra sans doute remédier à la difficulté, rencontrée par de nombreux dirigeants durant la crise, d’organiser la répartition des tâches et de manager à distance. Trop souvent, les leaders manquent d’empathie et ne prennent pas le temps d’en perdre pour appeler les membres de leur équipe et demander simplement de leurs nouvelles. Il me semble également que, demain, se distingueront les leaders qui œuvreront à l’employabilité de leurs collaborateurs, afin de compenser la disqualification potentielle issue d’une certaine spécialisation. Actuellement, les entreprises sont les entités les plus solides dans notre société. L’État ne peut, sinon plus rien, du moins plus grand-chose. C’est donc à elles d’investir dans la formation, le maintien et le renouvellement des compétences. 

Propos recueillis par Marianne Fougère

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