F. Balochard (Coruscans) : "L’industrie du private equity a gagné en maturité depuis 2008"

La pandémie n’en finit pas de maintenir dirigeants et investisseurs dans un brouillard d’incertitudes. Frédéric Balochard, associé-fondateur de la société de conseil aux managers Coruscans, revient sur les leçons tirées de la crise de 2008 au regard des comportements des différents acteurs du capital-investissement.

La pandémie n’en finit pas de maintenir dirigeants et investisseurs dans un brouillard d’incertitudes. Frédéric Balochard, associé-fondateur de la société de conseil aux managers Coruscans, revient sur les leçons tirées de la crise de 2008 au regard des comportements des différents acteurs du capital-investissement.

Décideurs. Comment avez-vous perçu les effets de la crise sur les opérations de private equity ?

Frédéric Balochard. D’un point de vue macro-économique, la volumétrie des opérations a chuté lors de la période de sidération du premier confinement, pendant lequel seules les plus avancées et quelques deals particuliers ont été conclus. Deux typologies de problèmes ressortent de la pandémie. Les secteurs où le retour à la normale était prévu n’ont vécu qu’une parenthèse d’arrêt et des processus décalés par manque de visibilité. En revanche, les branches déjà en difficulté, comme la distribution, dont le business model est remis en cause face à la concurrence d’Internet, voient les projets abandonnés, avec des faillites et du distressed M&A à la clé. Le Covid a été un révélateur pour ces activités en difficulté, qui n’auraient pas été précipitées si vite dans la crise sans ce choc externe.

"Les dirigeants ont été mis à rude épreuve et la crise a montré les plus réactifs"

Comment avez-vous perçu la réaction du marché ?

L’industrie du private equity a gagné en maturité depuis 2008 et a réagi avec davantage de sang-froid. Les investisseurs se sont mobilisés pour aider les dirigeants. Certes, la crise de Covid constitue un choc externe mais pas une raison de tout remettre en cause sur le long terme, même si elle a renforcé la sélectivité et la hausse des valorisations. Seuls les premiers de la classe ont continué les processus et se sont sortis avec des multiples élevés, supérieurs à ceux de 2019. Pour autant, cela ne reflète pas la valorisation moyenne de l’ensemble des entreprises d’un secteur. Il faudra attendre la reprise économique pour voir des opérations sur des sociétés plus communes et se faire une idée de la valeur d’un marché.

Comment les managers se sont-ils comportés ? Quelles ont été leurs inquiétudes ?

Les dirigeants ont été mis à rude épreuve et la crise a montré les plus réactifs. C’est dans la tempête qu’on voit les bons capitaines. Ceux qui ont réussi à bien gérer pendant la période d’extrême difficulté en ressortent avec une légitimité d’autant plus forte vis-à-vis de leurs actionnaires actuels, mais aussi dans le cadre des processus qui se dérouleront avec les futurs. Les équipes de management ont compris le fonctionnement des fonds et celles qui ont rapidement partagé les problèmes avec les sponsors ont pu compter sur leur soutien. Dans les moments de crise, les managers pensent avant tout à sauver l’entreprise, préserver l’outil de travail et les emplois. Ils se préoccupent très peu de leur situation personnelle et de l’impact sur leur package.

"Dans les moments de crise, les managers pensent avant tout à sauver l’entreprise"

Les management packages sont-ils adaptés à une telle crise ?

La plupart des sociétés souffriront encore avant que la situation s’améliore et verront donc la durée des deals s’allonger. C’est ce qui a été compliqué à vivre dans les crises précédentes, car les management packages étaient structurés avec pour indicateur de rentabilité le TRI [taux de rentabilité interne, NdlR], lequel est, par définition, détérioré en cas d’allongement de la durée. Là encore, des progrès ont été faits depuis la crise précédente et la plupart des packages intègrent désormais au moins une partie basée sur le multiple de valorisation. Par ailleurs, l’apparition massive des actions gratuites il y a quelques années dans les programmes de motivation offre la souplesse de réémettre de nouveaux outils supplémentaires facilement. Ce qui permet de réaligner les intérêts et de restructurer les management packages désuets.

L’attitude des dirigeants face à l’entrée d’un fonds d’investissement au capital a-t-elle évolué ?

Si la situation actuelle est encore plus incertaine qu’avant, le comportement des managers à ce sujet reste le même. Se lancer dans une telle opération est toujours un pari, notamment en temps de crise, mais on est entrepreneur ou on ne l’est pas. Ceux qui le sont ont bien compris l’opportunité qu’un LBO représente pour une équipe de management. Historiquement, les meilleurs millésimes sont d’ailleurs souvent ceux dont les investissements ont été réalisés en période de crise. Pour les sociétés pas trop endettées ou avec des sponsors en mesure de réinjecter de l’equity, c’est le moment d’accélérer la croissance externe et de saisir les opportunités sur le marché. Les crises représentent des accélérateurs de concentration et font émerger des leaders plus rapidement.

"Les meilleurs millésimes sont souvent ceux dont les investissements ont été réalisés en période de crise"

Quelles perspectives l’année 2021 offre-t-elle ?

Au regard de l’activité soutenue depuis le 1er janvier et du nombre d’opérations dans les tuyaux qui sortiront avant l’été, le sentiment est celui d’un effet de rattrapage. Le premier semestre devrait donc être très bon en termes de volume. En revanche, la Covid n’est pas derrière nous et la visibilité jusqu’à octobre est très faible. Les fenêtres de tir après les différents déconfinements ont permis de lancer des opérations, mais personne n’avait anticipé que la pandémie s’éterniserait après l’été. Les managers devront rester prudents sur les business plans et les niveaux d’endettement des prochains deals. Cela promet quelques débats animés avec les sponsors actuels, qui chercheront à maximiser le prix de vente.

Propos recueillis par Anne-Gabrielle Mangeret

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