F. Arata (LinkedIn) : "Nous sommes incités à nous comporter comme des entrepreneurs"

Acquis par Microsoft en 2016 pour 27 milliards de dollars,
LinkedIn poursuit sa montée en puissance. Le réseau social
professionnel compte plus de 720 millions d’inscrits et enregistrait
en 2020 un chiffre d’affaires de 8,05 milliards de dollars, en hausse
de 19 % sur un an. Fabienne Arata, Country Manager de LinkedIn France, nous explique comment les initiatives individuelles y sont valorisées.

Acquis par Microsoft en 2016 pour 27 milliards de dollars, LinkedIn poursuit sa montée en puissance. Le réseau social professionnel compte plus de 720 millions d’inscrits et enregistrait en 2020 un chiffre d’affaires de 8,05 milliards de dollars, en hausse de 19 % sur un an. Fabienne Arata, Country Manager de LinkedIn France, nous explique comment les initiatives individuelles y sont valorisées.

Décideurs. Qu’est-ce qui explique que LinkedIn ait réussi à s’imposer comme le premier réseau social professionnel ?

Fabienne Arata. J’identifierai comme facteur de réussite principal la force de notre mission de départ et la capacité de l’entreprise à ne pas la perdre de vue durant ces dix-huit dernières années. Cette vision originelle consiste à offrir une opportunité économique pour chacun des membres de la population active mondiale. Elle guide l’ensemble de nos actions, qu’il s’agisse de s’adresser aux entreprises ou aux collaborateurs. C’est vraiment un cap, un point de repère qui ne ressemble à rien de ce que j’ai pu connaître dans mes expériences précédentes. Quand je suis arrivée il y a quatre ans chez LinkedIn, j’ai en effet été surprise par le processus de reporting et de metrics. Chaque semaine, je n’avais que deux chiffres à remonter ! Je me suis vite rendu compte qu’il existait, dans l’entreprise, une fluidité naturelle qui nous affranchit des pesanteurs et accorde un temps d’exécution indispensable à la disruption. Ajoutez à cela des ingrédients culturels extrêmement forts et vous saisissez la singularité de LinkedIn.

Justement qu’est-ce qui distingue un socle culturel propice à l’innovation ?

Je pense que la prise de risque intelligente s’épanouit dans un environnement de confiance et de bienveillance. Les managers sont ainsi invités à s’assurer que la parole soit libre, que les collaborateurs se sentent en capacité d’être eux-mêmes peu importe leur personnalité, leur niveau hiérarchique ou leur passé professionnel. LinkedIn valorise les initiatives individuelles sous deux conditions : qu’elles soient portées par une intuition de départ fondée sur une expérience personnelle et soutenues par de la data. Nous sommes tous incités à nous comporter comme des créateurs, comme des entrepreneurs. Cela suppose et de faire preuve de responsabilité et de garder toujours à l’esprit la vision et la mission de l’entreprise.

Pouvez-vous nous partager les grands axes de votre stratégie d’innovation ?

Nous souhaitons continuer à offrir une plateforme sûre pour que les conversations s’y engagent de la meilleure manière possible. Il s’agira en ce sens de favoriser un accès équitable aux opportunités professionnelles. Les synergies technologiques avec Microsoft vont, quant à elles, nous permettre d’œuvrer à créer un continuum entre des outils de productivité, de développement de compétences, de learning, d’engagement ou de well-being. Enfin, nous accélérons pour accompagner les directions des ressources humaines du recrutement à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en temps réel.

"Je souscris pleinement au modèle du servant leadership"

Quand on devient aussi gros que LinkedIn ne risque-t-on pas de devenir le disrupté après avoir été le disrupteur ?

Notre force réside dans l’attention que l’on porte aux détails. Nous procédons un peu comme des artisans, lentement mais avec finesse et minutie. Un travail d’orfèvre qui fait que LinkedIn est ce qu’il est.

La crise laisse-t-elle entrevoir de nouvelles ruptures en matière de recrutement ? 

La généralisation du télétravail affecte la nature des offres d’emplois puisque les entreprises sont de plus en plus nombreuses à s’en servir comme d’un levier d’attractivité. Mécaniquement, cela donne des viviers de talents plus larges pour les recruteurs et un spectre de postes sans frontières pour les candidats. Il s’agit moins d’une disruption technologique que sociétale et culturelle. Mais les mentalités évoluent à mesure que la crise bouleverse nos manières de voir et de faire. Je pense notamment à la prise de conscience extrêmement tangible de la nécessité d’injecter de la diversité dans les équipes.

Quelle est votre définition personnelle du leadership ?

Je souscris pleinement au modèle du servant leadership. J’estime devoir mettre mon action au service de l’entreprise, des équipes, des clients, des partenaires. La crise de la Covid-19 m’a définitivement donné l’occasion d’exercer mon leadership de cette façon-là. Elle a renforcé ma conviction quant à la pertinence d’adopter une forme d’animation des équipes très circulaire. J’ai pour habitude de prendre la métaphore de la table ronde : j’attends des équipes que la vie de l’entreprise continue, que les décisions soient prises même lorsque je ne suis pas assise autour de la table. Présente ou absente, l’ensemble des risques doivent être gérés.

Propos recueillis par Marianne Fougère

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