Le constat est sans appel: les ETI françaises sont distancées sur la scène internationale et les entreprises familiales ne font pas exception. Selon une enquête de la BPIFrance réalisée en 2015, leur chiffre d’affaires moyen réalisé en dehors de l’Hexagone ne représente que 16 % de leur revenu total. Par ailleurs, 59 % des groupes familiaux français ont une activité internationale correspondant à moins de 5 % de leurs recettes totales. Face au ralentissement de l’économie française et européenne, l’internationalisation offre donc de belles opportunités. Pour en tirer profit, les moyens sont variés. Les groupes peuvent par exemple racheter une entreprise étrangère. Certes, l’opé- ration nécessite souvent un apport financier de taille, mais elle donne la possibilité de profiter d’une structure, une clientèle et un réseau sur place déjà établis. Deuxième solution, la coentreprise. Axée sur l’humain, la philosophie des groupes familiaux leur permet de construire des relations commerciales basées sur la confiance. Ainsi, les entreprises partagent les risques et leur expertise, même si les revenus sont souvent divisés par deux. À noter que la plupart des groupes familiaux qui utilisent ce système sont généralement déjà très internationalisés (76 %) car cette organisation nécessite une expertise avancée. Dernière possibilité: l’ouverture d’un nouveau bureau. Un défi conséquent puisque lourd en termes d’organisation. Néanmoins, certains considèrent cette option comme étant la plus efficace sur le long terme.

Distribuer avant de produire

C’est le cas de Charles Darbonne, P-DG de Darégal, leader mondial des plantes et herbes aromatiques surgelées: « Aujourd’hui, notre groupe réalise un chiffre d’affaires de 125 millions d’euros dont 70 % à l’international, explique-t-il. Ce qui montre à quel point l’étranger constitue une force pour nous. » Concernant la nature des filiales développées, elle varie selon le projet de l’entreprise. Cette dernière peut ainsi être destinée à produire, à distribuer ou les deux. 44 % des groupes familiaux disposent d’une filiale destinée à la distribution. Par ailleurs, une majorité de celles fortement présentes à l’international ont plutôt misé sur des filiales mixtes. Pour Charles Darbonne, ce système a permis à son groupe de s’adapter au marché local des quarante-sept pays dans lesquels il est implanté. « En effet, il était nécessaire de pouvoir produire et distribuer nos produits en fonction des attentes de nos clients sur place» explique-t-il. Cependant, sur la totalité des entreprises familiales ayant au moins une filiale à l’étranger, quatre sur cinq sont majoritairement implantées dans l’Union européenne. Une situation qui pointe un potentiel de croissance encore inexploité mais qui montre surtout à quel point la distance reste un frein.

Richard Trainini