Êtes-vous payé à votre juste valeur ?

Faire la lumière sur un sujet tabou. Les Français taisent leur salaire quand bien même ils cherchent à connaître celui d’autrui. Les juristes cèdent à la même manie.

Faire la lumière sur un sujet tabou. Les Français taisent leur salaire quand bien même ils cherchent à connaître celui d’autrui. Les juristes cèdent à la même manie.

Qu’ils soient directeurs juridiques ou de la compliance, juristes d’entreprise, avocats collaborateurs ou associés, ils ne révèlent pas leur rémunération, laquelle n’est connue que de ceux qui les placent. C’est la raison pour laquelle il a fallu interroger les agences de recrutement de ces professionnels pour obtenir les référentiels qui ont servi de base à la réalisation des grilles de salaire (pour les salariés), de rétrocession d’honoraires (pour les avocats collaborateurs) ou de gratification (pour les associés) présentées dans ce dossier. Et comme il en existe autant que de structures d’exercice et d’hommes et de femmes qui les composent, il a fallu raisonner par critères pour élaborer des fourchettes de rémunération. Les directeurs juridiques et de la conformité sont
répartis par taille d’entreprise, leur feuille de route et dès lors leur rémunération étant directement liées au volume des questions juridiques qu’ils gèrent et des équipes qu’ils managent. Il faut distinguer chez les juristes des niveaux de séniorité et des spécialités qui influent sur les salaires, sans oublier le nombre de candidats sur le marché.

Le nerf de la guerre

Chez les avocats, les statuts de collaborateur libéral et d’associé rendent les choses encore plus compliquées. Pas de grilles – ou alors uniquement celles qui sont propres à un cabinet –, peu de transparence et parfois aucune limite. À niveau d’expérience égal, deux avocats experts de la même matière ne pèsent pas le même poids s’ils exercent dans une boutique de niche, un géant français multi-service, une firme anglaise haut de gamme ou une structure globale. Le plus cohérent est donc de présenter leurs fourchettes de rémunération selon le modèle de cabinet, bien que cette simplification n’offre pas la possibilité aux business models hors norme d’être identifiés. Mais, à quelques rares exceptions près, et alors même que l’enquête ne comporte aucun nom de maison, chacun pourra au moins se reconnaître et s’orienter, et ainsi comparer ce qui est comparable. Car, bien sûr, cette étude a pour but d’offrir à certains des clés pour gérer leur carrière. Elle s’adresse aussi aux managing partners et directeurs qui, soucieux d’attirer les meilleurs,
recherchent sans cesse – auprès des chasseurs de têtes en priorité – à se situer par rapport à leurs concurrents et à calculer les niveaux de gratification suffisant pour séduire la star qu’ils convoitent. Car finalement, dans la course aux talents, l’argent reste le nerf de la guerre.

Pascale D'Amore

Brut ou net ?

L’ensemble de nos grilles de rémunération affichent des montants qui correspondent à des rétrocessions d’honoraires brutes de charges. Pour les collaborateurs, il faudra déduire environ 35 % de la somme pour obtenir le montant net. Leur salaire brut n’inclut pas les bonus, qui varient en fonction de l’avocat et des critères d’obtention de ces gratifications variables. En ce qui concerne les associés, le système est complexe puisqu’il comprend le RSI, les cotisations ordinales, les Urssaf… Il est également lié à la nature du traitement selon qu’il s’agit de rémunération ou de dividendes.

Les trois systèmes de rémunération

- Le système « eat what you kill » repose sur une rémunération des associés selon leur rendement personnel. C’est un système méritocratique que l’on retrouve essentiellement dans les petites structures et chez les firmes américaines au niveau de rentabilité très élevé.

- Le lockstep est un système où la rémunération évolue tout au long de la carrière de l’associé. À ancienneté égale, salaire égal. Ce mécanisme était historiquement l’apanage des firmes du Magic Circle anglais, mais il se raréfie.

- Le système mixte ou à points est à mi-chemin entre le lockstep et le « eat what you kill ». C’est le modèle le plus répandu sur le marché. Chaque opération rapporte des points. Ainsi l’associé percevra « x » points du fait de son intervention sur un dossier et il touchera « y » pour y avoir été à l’origine. Il s’agit surtout de créer un modèle de répartition adapté à la structure et à la culture des associés. Il existe autant de systèmes mixtes que de cabinets puisque chacun y ajoute les critères d’obtention des points qu’il souhaite en fonction de sa stratégie :la formation des jeunes, la présentation de ses clients à ses associés, la communication… 

L’aménagement d’un pur lockstep en système mixte permet de récompenser les meilleurs des associés si, à niveau de séniorité identique, ils rapportent un chiffre d’affaires supérieur à leurs homologues. C’est aussi un moyen d’attirer des avocats par des bonus qui n’auraient pas été envisageables dans un calcul rigide de la rémunération. Dans un système « eat what you kill », intégrer d’autres paramètres de calcul de la rémunération que la rentabilité joue sur l’esprit collectif et permet aux associés d’adhérer à une stratégie globale.

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