Éric Plat (Atol) : « Un fort développement en faveur des produits accessibles »

Chaîne française d’opticiens, Atol est un modèle de succès coopératif. Le groupe, quatrième enseigne d’optique de France avec 749 magasins, a une croissance ininterrompue depuis plus de quinze ans. En 2017, il a réalisé un chiffre d'affaires de 371 millions d'euros. Éric Plat, P-DG depuis 2010, revient sur la stratégie de développement de la société.

Chaîne française d’opticiens, Atol est un modèle de succès coopératif. Le groupe, quatrième enseigne d’optique de France avec 749 magasins, a une croissance ininterrompue depuis plus de quinze ans. En 2017, il a réalisé un chiffre d'affaires de 371 millions d'euros. Éric Plat, P-DG depuis 2010, revient sur la stratégie de développement de la société.

Décideurs. Quels sont les grands axes du « plan transform’Atol 2016-2020 » ?

Éric Plat. Il y en a trois. Tout d’abord, faire en sorte que nos opticiens soient vraiment perçus comme des professionnels de la santé et du bien-être, en les valorisant. Deuxièmement, l’innovation. Nous sommes les premiers à avoir sorti une lunette connectée ou encore à digitaliser le parcours de vente. Enfin, nous souhaitons que tous les membres de la coopérative soient à l’origine du développement. Nous venons d’ailleurs de décrocher un appel d’offres de Carrefour.

Ce partenariat est-il pour vous le moyen d’aborder le marché du low-cost ?

Le fait que notre offre ait été reconnue par Carrefour permettra, dans une même zone, à un opticien Atol qui le souhaite, d’avoir à la fois un magasin Atol et un magasin avec une offre complémentaire. En France, nous constatons qu’il y a un fort développement en faveur des produits très accessibles. Même si notre enseigne est très bien placée en termes de prix - récemment une étude nous a classés juste derrière les enseignes low-cost et juste devant les enseignes traditionnelles - il y a une sensibilité aux prix accrue. Le marché de l’Access se développe dans l’optique, il nous a donc paru intéressant de développer cet axe avec une enseigne à très forte notoriété comme c’est le cas pour Carrefour. Cette alliance nous permet d’émerger immédiatement et donc, par conséquent, d’aborder un nouveau marché.

« Nos lunettes sont associées à des services pointus et performants »

Quel est justement votre positionnement face à la concurrence nouvelle des opticiens low-cost ?

Notre positionnement, c’est de dire : « nous sommes des professionnels de la santé visuelle et du bien-être de nos clients ». Nos lunettes sont associées à des services pointus et performants. Nous sommes d’ailleurs, pour la deuxième année consécutive, classés par le magazine Capital comme le leader du service. Sur tous les marchés, il y a deux types de produits vendus : ceux associés à un niveau de service élevé, c’est ce que nous proposons, et ceux avec un niveau plus faible de service. Certains consommateurs sont amenés à côtoyer les deux en fonction des moments de vies qui peuvent fluctuer. Ce n’est donc pas antinomique.

Vous n’êtes pas présent à l’international : est-ce un axe de développement auquel vous réfléchissez ?

Atol est une enseigne coopérative et comme toutes, elle a beaucoup de mal à se développer à l’international. Il est délicat de demander à nos indépendants de s’installer à l’étranger. Aujourd’hui la crédibilité d’une enseigne réside dans son image et sa notoriété, et celles d’Atol étant basées en France, il faudrait trouver des opticiens à l’étranger qui accepteraient. Nous n’avons pas eu d’opportunité pour l’instant mais cela devrait changer puisque nous restructurons notre offre digitale en profondeur. Une équipe dédiée a été recrutée afin de rendre l’enseigne omnicanale. L’année 2018 sera consacrée au basculement d’Atol vers notre nouveau logiciel « Atol Soft 3 ». Une fois totalement digitalisés, nous pourrons nous projeter à l’étranger et investir petit à petit de nouveaux marchés. Nous n’excluons pas de travailler avec de grandes plates-formes aujourd’hui mondialement implantées.

Quelle est votre stratégie en matière de R & D ?

Nous avons quatre axes de réflexion, liés aux préoccupations de nos clients. D’abord, les jeunes qui sont sujets à des pandémies de myopie. Nous aurons donc des annonces à faire à la fin de l’année à propos du programme « junior care » sur lequel nous avons travaillé. Ensuite le « home care ». La maison est un axe de travail et de veille qui nous importe également. Nous avons aussi travaillé sur « drive care » mais qui restera seulement un axe de veille. Et enfin le « senior care ». Nous avons lancé une lunette qui permet de détecter une chute et ensuite - grâce à un partenariat avec Legrand, qui équipe les maisons afin de les connecter à une plateforme - de contacter par le biais de haut-parleurs la plateforme connectée, proposant ensuite d’appeler une aide. Cette offre de service est valable en dehors du domicile. De plus, nous avons travaillé sur le prix et l’avons calé sur le plafond de remboursement de la sécurité sociale soit 150 euros.

Propos recueillis par Morgane Al Mardini.

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