L’acquisition de Global Industries nous permet d’affirmer notre leadership sur le marché du subsea
Entretien avec Julian Waldron, directeur général en charge des finances, Technip
Décideurs. La stratégie de croissance de Technip est-elle plutôt organique ou externe ?
Julian Waldron. Notre premier choix est de privilégier la croissance organique, c’est-à-dire interne. Elle est plus rapide à mettre en place et moins risquée. Néanmoins, cette stratégie a ses limites et il devient alors logique et nécessaire de développer dans un second temps la croissance externe afin d’élargir notre offre aux clients et notre marché accessible. Bien évidemment, cela dépend des opportunités. Aujourd’hui, les perspectives économiques pour l’énergie, le pétrole et le gaz sont plus évidentes qu’en 2008-2009. Les clients affichent une réelle volonté d’investir dans ces secteurs. La visibilité actuelle permet donc de mettre l’accent sur la croissance par acquisitions dans ces segments.
Décideurs. Technip vient de racheter Global Industries, quel objectif poursuit le groupe ?
J. W. Notre idée est d’agrandir le marché accessible de Technip. Cette opération est l’une de nos plus importantes acquisitions. Elle nous permet d’affirmer notre leadership sur le marché du subsea. Global Industries nous apporte son savoir-faire, ses actifs et son expérience complémentaires, ce qui permettra une intégration plus facile. Deux nouveaux navires haut de gamme et des positions fortes dans le golfe du Mexique, en Asie-Pacifique et au Moyen-Orient complètent la donne. Autant d’arguments qui ouvrent la voie vers de nouvelles phases de croissance, organique cette fois-ci.
Décideurs. Technip développe-t-il une stratégie de diversification ?
J. W. Nous n’avons pas nécessairement vocation à nous diversifier. Nous savons quels sont nos métiers et comment croître autour de ceux-ci. Nous pensons qu’il faut rester humble autour de notre savoir-faire et nos compétences. Cela est important pour nos actionnaires, afin de conserver une image cohérente. Nous savons par exemple que nous n’avons pas les actifs et la compétence pour devenir producteur de pétrole ou une entreprise de forage. Nous préférons développer notre secteur de compétence autour de notre champ d’expertise afin d’affirmer notre leadership dans ces domaines. Il existe suffisamment d’opportunités connexes, avec le gaz naturel, l’éolien et le secteur minier pour nous développer.
Décideurs. L’accès à un indice prestigieux tel que le CAC 40 a-t-il ouvert à Technip de nouvelles perspectives en termes de croissance ?
J. W. Il s’agit de la conséquence de notre stratégie qui est d’être focalisé sur notre savoir-faire, notre croissance et notre rentabilité - nous avons atteint ce dernier objectif avec l’amélioration de nos marges depuis 2007. Mais il est vrai que cela ne ferme pas de portes, au contraire. Grâce à cela, les banques nous font confiance lorsque l’on désire emprunter.
Décideurs. Les innovations technologiques modifient rapidement les limites du secteur, pensez-vous que la stratégie de corporate venture constitue un complément efficace pour accompagner la croissance de Technip ?
J. W. Il s’agit de quelque chose que nous regardons et que nous mettons parfois en place. Par exemple, nous nous sommes associés aux sociétés Nénuphar, Converteam et EDF Énergies nouvelles afin de créer un nouveau prototype d’éolienne offshore. Et d’autres opportunités nous sont proposées. Mais cela ne doit pas venir au détriment de technologies internes. La vocation ne doit pas être purement financière, elle doit être industrielle. Il s’agit de s’entourer de personnes qui apporteront un réel plus à l’entreprise. L’intérêt de cette stratégie est de nous apporter des sauts technologiques quand il est difficile de faire une croissance organique rapide.
Julian Waldron. Notre premier choix est de privilégier la croissance organique, c’est-à-dire interne. Elle est plus rapide à mettre en place et moins risquée. Néanmoins, cette stratégie a ses limites et il devient alors logique et nécessaire de développer dans un second temps la croissance externe afin d’élargir notre offre aux clients et notre marché accessible. Bien évidemment, cela dépend des opportunités. Aujourd’hui, les perspectives économiques pour l’énergie, le pétrole et le gaz sont plus évidentes qu’en 2008-2009. Les clients affichent une réelle volonté d’investir dans ces secteurs. La visibilité actuelle permet donc de mettre l’accent sur la croissance par acquisitions dans ces segments.
Décideurs. Technip vient de racheter Global Industries, quel objectif poursuit le groupe ?
J. W. Notre idée est d’agrandir le marché accessible de Technip. Cette opération est l’une de nos plus importantes acquisitions. Elle nous permet d’affirmer notre leadership sur le marché du subsea. Global Industries nous apporte son savoir-faire, ses actifs et son expérience complémentaires, ce qui permettra une intégration plus facile. Deux nouveaux navires haut de gamme et des positions fortes dans le golfe du Mexique, en Asie-Pacifique et au Moyen-Orient complètent la donne. Autant d’arguments qui ouvrent la voie vers de nouvelles phases de croissance, organique cette fois-ci.
Décideurs. Technip développe-t-il une stratégie de diversification ?
J. W. Nous n’avons pas nécessairement vocation à nous diversifier. Nous savons quels sont nos métiers et comment croître autour de ceux-ci. Nous pensons qu’il faut rester humble autour de notre savoir-faire et nos compétences. Cela est important pour nos actionnaires, afin de conserver une image cohérente. Nous savons par exemple que nous n’avons pas les actifs et la compétence pour devenir producteur de pétrole ou une entreprise de forage. Nous préférons développer notre secteur de compétence autour de notre champ d’expertise afin d’affirmer notre leadership dans ces domaines. Il existe suffisamment d’opportunités connexes, avec le gaz naturel, l’éolien et le secteur minier pour nous développer.
Décideurs. L’accès à un indice prestigieux tel que le CAC 40 a-t-il ouvert à Technip de nouvelles perspectives en termes de croissance ?
J. W. Il s’agit de la conséquence de notre stratégie qui est d’être focalisé sur notre savoir-faire, notre croissance et notre rentabilité - nous avons atteint ce dernier objectif avec l’amélioration de nos marges depuis 2007. Mais il est vrai que cela ne ferme pas de portes, au contraire. Grâce à cela, les banques nous font confiance lorsque l’on désire emprunter.
Décideurs. Les innovations technologiques modifient rapidement les limites du secteur, pensez-vous que la stratégie de corporate venture constitue un complément efficace pour accompagner la croissance de Technip ?
J. W. Il s’agit de quelque chose que nous regardons et que nous mettons parfois en place. Par exemple, nous nous sommes associés aux sociétés Nénuphar, Converteam et EDF Énergies nouvelles afin de créer un nouveau prototype d’éolienne offshore. Et d’autres opportunités nous sont proposées. Mais cela ne doit pas venir au détriment de technologies internes. La vocation ne doit pas être purement financière, elle doit être industrielle. Il s’agit de s’entourer de personnes qui apporteront un réel plus à l’entreprise. L’intérêt de cette stratégie est de nous apporter des sauts technologiques quand il est difficile de faire une croissance organique rapide.