Entretien avec Anne Mercier-Gallay, DRH, BPCE

 « Le DRH a été successivement baptisé business partner, puis people partner »

 « Le DRH a été successivement baptisé business partner, puis people partner »


Décideurs. Parcours professionnels, mobilité géographique, formation : quelles sont les spécificités de la politique RH au sein du groupe BPCE ?

Anne Mercier-Gallay.
Pour les 115 000 femmes et hommes et les 147 entreprises qui composent le groupe BPCE, notre ambition est de proposer des parcours professionnels qui permettent à chacun d’évoluer et de se développer tout en restant au service de nos clients.

Ces parcours professionnels peuvent schématiquement prendre trois formes :
- progresser au sein de sa filière métier pour prendre, progressivement, des fonctions managériales : l'illustration la plus fréquente, c'est le passage d'une fonction commerciale à une fonction de manager d'entité.
- évoluer dans son domaine d'expertise pour se spécialiser sur une activité spécifique. Les activités bancaires sont porteuses de métiers spécialisés pour lesquels nous avons besoins de collaborateurs experts
- diversifier ses expériences pour acquérir une dimension transversale : exercer le même métier mais dans une autre entreprise, ou effectuer une passerelle vers un autre métier.

Notre ambition est de proposer ces trois formes de mobilité aux femmes et aux hommes du groupe pour qu’ils puissent se projeter, avec un challenge motivant « à la clé ». Une bourse de l'emploi a été mise place pour porter à la connaissance de chaque salarié les postes ouverts dans le groupe au travers de l’ensemble de ses enseignes (Caisses d’Epargne, Banques Populaires, Natixis, Crédit Foncier, Banque Palatine…). Une charte de mobilité précise les mesures d'accompagnement prévues pour les collaborateurs souhaitant évoluer. Nous avons récemment déployé un dispositif que nous appelons JUMP (J’ai Une Mobilité Personnalisée) qui permet à chaque salarié d'identifier, sur son écran, les passerelles entre son métier et les autres fonctions, les dispositifs de formation proposés pour accompagner ce projet d'évolution, les postes ouverts à la mobilité au moment où il souhaite évoluer.

La mobilité du groupe BPCE peut être nationale, voire internationale mais elle peut se réaliser également dans une même région par des mouvements entre les enseignes du groupe sur un même bassin d’emploi. Pour chaque situation un programme de formation est proposé et nous consacrons aujourd’hui plus de 5 % de la masse salariale aux actions de formation dans les réseaux du groupe BPCE. Nous considérons la mobilité comme un atout central dans un parcours professionnel car elle développe la remise en question, l'ouverture d'esprit, les capacités d'adaptation et, au final, la motivation et la performance. C’est un « plus » dans un parcours, voire un élément incontournable pour occuper des fonctions d’encadrement supérieur.

Décideurs. Comment traitez-vous la notion de leadership?

A. M.-G.
Le leadership, dans notre approche, est une combinaison de trois dimensions : les compétences professionnelles, la dimension stratégique et les aptitudes comportementales et managériales. Pour l'ensemble des postes de cadres supérieurs et dirigeants nous identifions les femmes et hommes « à potentiel » en nous basant, bien sûr, sur les réussites obtenues dans les expériences professionnelles antérieures mais également sur des dispositifs d'évaluation pour identifier les aptitudes stratégiques et comportementales.
Il s’agit, principalement, de mises en situation (de type developpement center) adossées à des techniques d'évaluation croisées : nous utilisons, par exemple, des outils 360 °, des dirigeants en fonction participent en tant qu'évaluateurs internes à la validation des profils, des cabinets extérieurs ou des personnalités participent également à nos travaux. Ce principe d'évaluation croisée permet de porter plusieurs regards, de débattre et de s'enrichir de la vision des autres, pour éviter le clonage inhérent à une évaluation par une seule personne.
Une fois le diagnostic posé nous proposons à nos leaders un programme d'accompagnement qui combine des séminaires ou une formation diplômante (partenariat avec l'Essec et l'EM Lyon par exemple) du mentoring par des leaders internes ou des coaches externes, des travaux stratégiques en équipe, des ouvertures sur l'international..


Décideurs. La fonction DRH s’externalise de plus en plus. Quels sont, selon vous, les principaux avantages, pour les DRH, résultant de l’utilisation des nouveaux outils de SIRH et de l’externalisation de la gestion des talents ?

A. M.-G.
Les outils de type SIRH sont centraux pour la réussite des entreprises.
Ils permettent de structurer nos activités RH, d'automatiser des processus sans valeur ajoutée, mais surtout de piloter nos données pour en faire des outils d'anticipation, de prévision, bref du contrôle de gestion social. L'externalisation est une opportunité pour certaines activités mais il faut la consommer avec modération afin de ne pas couper le lien humain entre l'entreprise et ses salariés.

Pour ce qui concerne la gestion des talents je trouve primordial qu’elle reste pilotée en interne, ce qui n'empêche pas d'avoir un regard extérieur toujours intéressant à titre de complément. Une entreprise se doit de produire elle-même ses talents, de les repérer, de les accompagner, et de leur transmettre les compétences les valeurs et la culture interne qui constituent l’ADN des entreprises appartenant à un groupe comme BPCE.


Décideurs. Comment imaginez-vous le DRH de 2020? Quel regard portez-vous sur l’avenir et les enjeux du paysage RH?

A. M.-G.
Le DRH a été successivement baptisé business partner, puis people partner. En 2020 le DRH sera toujours sur ces deux dimensions mais son métier va, lui aussi, évoluer. Il sera plus connecté avec son environnement et devra innover pour accompagner les évolutions technologiques et sociétales. Je pense, notamment, au numérique qui va impacter nos organisations et nos métiers, redessiner les lignes hiérarchiques, faire éclater nos modèles classiques du « collectif ». Le DRH sera plus « à la manœuvre » sur les modèles d’organisation, les nouvelles formes de management, la cohésion sociale d’une entreprise plus complexe, décloisonnée et moins prévisible.
Le DRH sera certainement de plus en plus un « communicant » : en interne pour décrypter les informations, expliquer les évolutions, mobiliser les salariés et les managers, conduire et accompagner les changements. Il devra également être plus présent en externe pour faire émerger une image moderne et attractive de son entreprise. Il sera, enfin, multiculturel en sachant composer avec des cultures diverses, tout en gardant le cap pour préserver ce qui est commun, ce qui rassemble et fédère autour de l’entreprise.

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