Enrica Acuto Jacobacci (Jacobacci & Partners) : « Les clients et les collaborateurs brillent au cœur de notre société»

Avec treize bureaux répartis dans quatre pays, le cabinet Jacobacci s'impose comme une figure de proue de la propriété intellectuelle en Europe. En 2016, le rapprochement avec Coralis Harle Phelip signe une nouvelle étape d'un développement ambitieux et raisonné. Rencontre avec la francophile Enrica Acuto Jacobacci, directrice générale du cabinet.
Enrica Acuto Jacobacci

Avec treize bureaux répartis dans quatre pays, le cabinet Jacobacci s'impose comme une figure de proue de la propriété intellectuelle en Europe. En 2016, le rapprochement avec Coralis Harle Phelip signe une nouvelle étape d'un développement ambitieux et raisonné. Rencontre avec la francophile Enrica Acuto Jacobacci, directrice générale du cabinet.

Décideurs. Pourquoi avoir décidé d’opter pour une opération de croissance externe en 2016 ?

Enrica Acuto Jacobacci. Lorsque nous avons reçu le trophée du « Best Pan-European IP Firm », décerné lors de l’International Legal Alliance Summit & Awards à New-York, nous sentions que nous pouvions faire encore plus pour mériter cette distinction. Alors que l’économie globalisée ne cesse d’accélérer le rythme des échanges et des prises de décisions, un changement de dimension était inévitable. Notre volonté est de former un groupe, présent d'abord dans les États du Sud de l’Europe et puis voué à s'étendre dans d'autres pays. La tâche est loin d’être aisée car même si des pays tels que la France, l’Italie, l’Espagne et la Suisse sont proches les uns des autres, les cultures de chaque nation ne sont pas identiques, loin de là ! Notre croissance répond à cette aspiration. Lorsque nous avons trouvé un interlocuteur partageant la même vision que nous, il était naturel d’aller au bout de cette opération.

 

Décideurs. Sur quels critères de sélection vous êtes-vous appuyés pour choisir de vous unir avec le cabinet Coralis Harle Phelip?

E. A. J. Les points communs entre nos deux structures sont évidents. Tout d’abord, les identités de Jacobacci et de Coralis Harle Phelip se sont bâties au fil des années. Les deux cabinets ont été fondés au XIXe siècle (1819 pour Phelip ; 1872 pour Jacobacci) et disposent d’une longue expérience de la défense et de la valorisation de la propriété industrielle. Réunis, ils forment un ensemble bicentenaire ! Ensuite, autour d’une même stratégie visant à séduire aussi bien les grands comptes que les petites et moyennes entreprises, nous avons trouvé des similitudes dans nos manières de concevoir notre métier et son évolution. L’histoire est une force bien plus qu’un simple héritage, et nos méthodes de management sont résolument tournées vers la modernité.

 

Décideurs. Coralis Harle Phelip réalise 30 % de ses revenus avec des sociétés du Cac 40. Ce rapprochement répond-il aussi à une volonté d’atteindre les plus grands comptes français ?

E. A. J. Nous connaissions déjà les sociétés du Cac 40. Jacobacci a depuis de longues années des clients présents en France ou alors des clients français qui souhaitent s’exporter. D’ailleurs, certains faisaient aussi appel aux services de Coralis Harle Phelip. Notre intérêt avec cette opération n’était pas seulement d’accéder à de nouveaux clients, mais plutôt d’élargir notre spectre d’expertises pour répondre avec toujours plus de précisions aux demandes qui nous parviennent. Plus notre groupe est capable de gérer des problématiques pointues, plus nos solutions donnent satisfaction à notre clientèle. Ces multiples spécialités nous permettent d’instaurer une véritable pluridisciplinarité dans nos services. Nous couvrons les secteurs performants de chaque pays où nous sommes présents : la mécanique et la mode pour l’Italie, la chimie et l’optique pour la France… L’expertise reconnue de Coralis en brevets a ainsi été un argument de poids au moment de nous décider.

 

Décideurs. À la suite de cette fusion, le nouveau groupe possède treize bureaux en France, en Italie, en Espagne et en Suisse. Quels sont les avantages de cette dimension européenne pour vos clients ?

E. A. J. Pour accompagner ses clients dans tous les nouveaux enjeux de la propriété industrielle, le cabinet s’adapte. Il est indispensable de proposer un service personnalisé et de conserver une certaine proximité avec les détenteurs de marques et de brevets. Les synergies européennes nous aident à atteindre cet objectif. Une partie de notre clientèle déploient des stratégies globales qui ne sont pas dénuées pour autant de spécificités locales. Avoir pour conseil un cabinet disposant de bureaux dans plusieurs pays peut se révéler décisif à cet effet. La même stratégie et la même vision sont partagées par toutes nos équipes, mais chacune pourra se plier aux exigences particulières d’un contexte régional. En limitant l’apport de confrères extérieurs, nous favorisons la cohérence de nos réflexions dans l’intérêt du client. Par exemple, pour réorganiser et rationnaliser un portefeuille de marques ou de brevets, il est bien plus facile de disposer d’un interlocuteur unique. D’autre part, cette taille critique nous permet d’être plus visibles et d’inspirer confiance à des clients russes, coréens, chinois ou sud-américains pour le marché européen.

 

Décideurs. Au vu de ce fort développement, est-il encore possible de décrire Jacobacci & Partners comme une entreprise familiale?

E. A. J. L’entreprise est toujours contrôlée majoritairement par la famille Jacobacci. Une tradition très forte d’entrepreneuriat nous anime et c’est aujourd’hui la quatrième génération qui est à la tête de la société. Le symbole est important, notamment en vue d’illustrer la pérennité de notre activité. J’ai personnellement travaillé dans le marketing chez Danone avant d’être appelée pour diriger le groupe. Ce passé me permet d’apporter une vision complémentaire et différente de la gestion d’entreprise imaginée par les juristes et ingénieurs. Toutefois, il faut rappeler que je suis logée à la même enseigne que les autres grands dirigeants. Mon mandat, accordé par le conseil d’administration, peut prendre fin si nos actionnaires ne sont pas satisfaits de mon bilan. La valeur de notre groupe ne repose pas sur une famille. Ce sont les clients et les collaborateurs qui brillent au cœur de cette société.

 

Décideurs. 60 millions d’euros de chiffres d’affaires en 2015. Sur quels objectifs de croissance misez-vous en 2016 ?

E. A. J. Dans les années 1980 et 1990, nous avons connu une croissance significative. Si la crise ne nous a pas épargnés, à l’instar de tous les fournisseurs de service, notre stratégie actuelle de développement externe nous offre une multitude d’opportunités. Les quatre-vingt-dix professionnels du groupe devraient générer presque soixante-dix millions d’euros en 2016. À moyen terme, dans un horizon de dix ans, je souhaiterais que le groupe atteigne la barre des cent millions de chiffre d’affaires. Pour y arriver, nous avons plusieurs plans de croissance et nous choisirons les meilleurs pour nous adapter aux évolutions du marché. Une chose est sûre : la modernisation du groupe passera nécessairement par la mise à niveau de notre infrastructure informatique, des systèmes d’organisation et de la formation continue de nos professionnels et para-legals. Pour anticiper les futurs besoins de nos clients, la flexibilité sera essentielle.

 

 

Propos recueillis par Thomas Bastin

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