E. Gouy (Pierre Fabre) : "Cette crise a mis en avant l’importance des directions financières"

Le groupe Pierre Fabre a gardé le cap au premier semestre 2020, en pleine crise sanitaire. Éric Gouy, directeur financier du groupe pharmaceutique français, raconte comment l’anticipation et le plan de transformation du groupe, lancé en 2019, ont permis d’accomplir cette performance.

Le groupe Pierre Fabre a gardé le cap au premier semestre 2020, en pleine crise sanitaire. Éric Gouy, directeur financier du groupe pharmaceutique français, raconte comment l’anticipation et le plan de transformation du groupe, lancé en 2019, ont permis d’accomplir cette performance.

Décideurs. Comment votre direction financière s'est-elle adaptée à la pandémie de Covid-19 ?

Éric Gouy. Le groupe est très présent en Chine et, dès que nous avons constaté que la pandémie devenait sérieuse, nous avons pris des mesures drastiques de protection de notre cash, de gestion de nos dépenses et de nos investissements. Le rôle de notre direction financière a été d’assurer l’atteinte de nos objectifs financiers, en particulier le développement de capacités d’investissement

Nous avons eu pour priorité de continuer à payer nos fournisseurs et de veiller à ce que nos factures soient honorées par nos clients. Bien sûr, après être passés par une situation de gestion difficile pendant le pic du confinement mondial, nous sommes aujourd’hui revenus à la normale. Sur ces sujets transactionnels, même si la digitalisation s’est généralisée, nous avons trouvé que le télétravail pouvait être pénalisant.

Quels changements la crise aura-t-elle à moyen et long termes sur l'organisation de la DAF ?

Cette crise a mis en avant l’importance des directions financières efficaces qui agissent en véritables "business partners" auprès de la direction du groupe. Elles sont vitales pour l’entreprise car nous sommes en première ligne sur la gestion et donc potentiellement sur la pérennité de l’entreprise. L’organisation, le processus et les systèmes d’information demeurent les trois axes structurants de la DAF et, sur chacun, nous avons accéléré notre transformation digitale dans le cadre de notre plan de continuité d’activité. En particulier pour ce qui concerne les processus achats, les échanges de données avec nos clients sur les factures, les bons de commande ou encore la documentation commerciale, les programmes d’automatisation et de digitalisation ont été boostés. Tout n’a pas encore été complètement « revampé » mais nous sommes en très bonne voie, notamment grâce à la refonte de nos systèmes d’information.

Par ailleurs, nous avons déjà anticipé les effets d’une nouvelle vague de la pandémie, qu’elle soit régionale ou par pays. Il est primordial de tirer les leçons de cette période. Surtout quand on sait que tout peut arriver dans les mois ou les années à venir.

"Nous sommes aujourd’hui le seul groupe industriel en France détenu par une fondation reconnue d’utilité publique"

Le groupe s'est mobilisé pour produire du gel hydroalcoolique en France et au Brésil, comment avez-vous mis en place rapidement cette action massive et inédite ?

Nous avons mis notre expérience à profit pour rediriger nos lignes de fabrication sur ce produit vital dans un contexte de demande hors normes. Il a fallu adapter nos processus industriels en à peine deux semaines, ce qui est une prouesse, mais également obtenir toutes les autorisations pour commercialiser ce gel. Cela a aussi été possible car les États ont permis aux laboratoires de fabriquer rapidement, selon un processus réglementaire accéléré, avec des formules éprouvées et identiques pour tous, les ingrédients actifs, car nous n’avions plus de formule de ce type enregistrée. 

Cela nous a d’ailleurs permis d’offrir près d’un million de flacons aux hôpitaux, EHPAD et pharmaciens pour protéger leurs personnels.

Votre plan de transformation 2020-2022 a pour objectif de recentrer l'activité du groupe dans l'oncologie, la dermatologie et la dermo-cosmétique. Vous avez commencé par réduire votre présence industrielle à l'international. Quelles autres mesures avez-vous prises en ce sens ? Et quels sont les futurs projets du groupe ?

La particularité du groupe Pierre Fabre était sa grande diversification. Nous avons décidé de nous recentrer sur des axes stratégiques comme l’oncologie qui nécessite des investissements importants notamment en R&D, en acquisition et en lancement de nouveaux produits. Notre empreinte industrielle ne correspondait plus à cette stratégie et nous avons procédé à des cessions d’usines en France, au Vietnam et en Argentine, tout en conservant d’importants sites industriels dans l’Hexagone où nous réalisons plus de 95 % de notre production.

Ce programme de transformation, axé financièrement sur l’optimisation de notre BFR et de nos investissements ainsi que sur la réduction de nos dépenses opérationnelles, a aussi eu pour conséquence, en pleine période de crise, de générer une augmentation de notre cash-flow et de notre rentabilité. Évidemment, quand nous avons mis en place ce plan de transformation, cette crise sanitaire était encore inimaginable. Le timing de notre plan a pour le moins été judicieux !

"Nous réalisons plus de 95% de notre production dans l’Hexagone"

Le groupe Pierre Fabre est détenu à hauteur de 86 % par une fondation éponyme reconnue d'utilité publique. Quelles sont les particularités de ce type d'actionnariat ?

Nous sommes aujourd’hui le seul groupe industriel en France détenu par une fondation reconnue d’utilité publique. C’est une raison d’être différente de la majorité des entreprises détenues par des actionnaires privés. Les dividendes du groupe sont versés à notre fondation actionnaire qui initie et accompagne de nombreux projets visant à améliorer l’accès aux soins et aux médicaments dans les pays du Sud. Cette appartenance à une fondation reconnue d’utilité publique engage l’entreprise et les collaborateurs bien au-delà des autres sociétés. C’est également un actionnariat qui requiert un niveau de rentabilité suffisant, celles-ci ne pouvant compter sur leurs actionnaires pour se recapitaliser. Nous intervenons sur des marchés très concurrentiels où interviennent les plus grands acteurs de la pharmacie ou de la dermo-cosmétique. Comme toute entreprise, nous avons des obligations de rentabilité, de cash-flow et de financement vis-à-vis de cet écosystème

L’autre particularité de notre actionnariat réside dans le fait qu’il est détenu à hauteur de près de 10 % par les salariés, à travers un Fonds commun de placement entreprise, ce qui est une spécificité sans doute aussi importante que la première. Cela entraîne un fort engagement des collaborateurs dans le développement de l’entreprise. Notre actionnariat salarié a d’ailleurs été plusieurs fois reconnu comme exemplaire en France.

Le groupe Pierre Fabre n'est pas noté et ne dispose pas d’instruments financiers admis à la cote sur un marché public. En 2018, vous avez lancé votre programme de NEU CP. Pourquoi avoir privilégié cet instrument ? Où en êtes-vous aujourd'hui ?

À ce stade, nous avons très peu de dette et des fonds propres significatifs, néanmoins nous devons financer dans la durée le développement de nos portefeuilles produits. En lançant notre programme de NEU CP en 2018, nous souhaitions optimiser et diversifier nos différentes lignes de financement en ouvrant un accès récurrent aux financements de marché. Cela nous a également permis, en tant qu’entreprise non cotée, de nous faire connaître des marchés. Le programme de NEU CP est organisé, facile d’accès et souple avec des tirages entre un jour et un an. Nous avons aussi d’autres outils comme un placement privé Euro PP et une RCF importante que nous n’utilisons pas pour le moment.

Propos recueillis par Béatrice Constans

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