E. Cazeneuve (Hesus) : "Pousser l'internationalisation et augmenter les investissements"

Partenaire greentech des chantiers, Hesus joue la carte de la décentralisation du management pour faire face à la crise. L'audace est aussi l'une des réponses dans ce contexte incertain, selon son patron Emmanuel Cazeneuve.
Emmanuel Cazeneuve, fondateur et PDG de Hesus, partenaire greentech des chantiers, spécialisé dans l'évacuation et la valorisation des terres et de matériaux.

Partenaire greentech des chantiers, Hesus joue la carte de la décentralisation du management pour faire face à la crise. L'audace est aussi l'une des réponses dans ce contexte incertain, selon son patron Emmanuel Cazeneuve.

Décideurs. Comment avez-vous réorganisé la gouvernance et la prise de décision face à ce choc économique et sanitaire ? 

Emmanuel Cazeneuve. Par la décentralisation. Chaque patron de pays a une grande autonomie dans la crise. Nous nous réunissons quand même deux fois par semaine (au lieu d'une fois tous les 15 jours) en Codir groupe pour traiter le sujet Covid. Nous avons visioconférence chaque les semaines avec toutes les équipes.

La crise génère un "tsunami d'émotion", comment avez-vous géré les aspects émotionnels ?

J’ai eu besoin de beaucoup parler. Mes pairs, mes proches, mes actionnaires. Il fallait que j’évacue ces émotions mais bizarrement je n’ai jamais ressenti cela comme un tsunami car dès le début je me suis dit que Hesus allait passer la crise, voire sortir renforcée de cette dernière.

Comment affronter la solitude ? 

La solitude est pesante. Il ne faut surtout pas masquer ces doutes ou ses émotions. Tant au niveau perso que pro. Et peut-être même plus d'un point de vue professionnel. Nous sommes comme tout le monde. On a des doutes et cela humanise de le montrer.

Comment canaliser le stress, la peur en actions constructives ? 

Je me suis remis au sport : footing trois fois par semaine.

Toutes les solidarités sont challengées et/ou décuplées : comment les encourager ? Les créer ? 

Nous les rappelons à chaque fois que nous intervenons. Mais surtout nous communiquons encore plus pourquoi l’on a pris les décisions.

Comment organisez-vous la planification de l'action dans ce cadre ? 

Pas facile. Mais en acceptant que l’on navigue à vue et le dire !

Quelles solutions à des business models challengés ?

Nous avons améliorer notre DSO en mettant un focus particulier.

Pour les clients, leur proposer des choses nouvelles, des nouvelles façons de travailler. Ils sont très à l’écoute.

Alliance & relation et fiabilité des partenaires: comment négocier de bonne foi dans un monde où la maîtrise et la visibilité tendent à disparaitre ?

Il faut que l’on se rappelle que les partenaires, on les a vu avant les crises et qu’il faut s’en souvenir maintenant.

Comment survivre ? Comment s'appuyer sur les opportunités liées à la crise pour rebondir ? 

Le plus dur… Quand relâchez la machine. Maintenir une tension dans les équipes car le réveil peut être douloureux. Pour le reste, en étant audacieux. Mais on verra en 2021 si j’ai eu raison.

Quel cap pour 2020 ? Peut-on "rattraper" tout ou partie de la croissance perdue ? 

En France, nous ne rattraperons pas, mais très vite nous avons remis des objectifs en place pour que les équipes puissent les atteindre.

Quel cap pour 2022/25 ? 

Pousser l’internationalisation et augmenter les investissements dans nos plateformes digitales.

Propos recueillis en avril 2020

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