D. Mahé (Human & Work): "L'État n'est pas le père Noël"

Les dirigeants doivent prendre des décisions financières stratégiques et accompagner leurs équipes dans un environnement incertain. David Mahé, fondateur du cabinet de conseil en ressources humaines, Human & Work, partage son expérience des dernières semaines. À ses yeux, la mobilisation de ses collaborateurs et le temps consacré aux clients s’avéreront clés afin de sortir de la crise.
David Mahé, fondateur de Human & Work, spécialiste de l’humain au travail, dont le dernier tour de table date de 2019.

Les dirigeants doivent prendre des décisions financières stratégiques et accompagner leurs équipes dans un environnement incertain. David Mahé, fondateur du cabinet de conseil en ressources humaines, Human & Work, partage son expérience des dernières semaines. À ses yeux, la mobilisation de ses collaborateurs et le temps consacré aux clients s’avéreront clés afin de sortir de la crise.

Décideurs. Quelle a été votre toute première mesure pour faire face à cette situation hors norme ?

David Mahé. Monter une cellule de crise autour d’une équipe resserrée de cinq personnes (DRH, directrice des opérations, deux directeurs généraux et moi-même), une sorte de cockpit décisionnel. Elle se réunit tous les jours à midi en visioconférence. Puis, je me suis assuré que l’ensemble de mes partenaires – actionnaires et associés - étaient bien informés de la situation et nous soutenaient. Nous avons partagé trois priorités : préserver la santé des salariés, garantir la poursuite de l’activité et investir pour réussir la sortie de crise. Nous avons identifié un certain nombre de chantiers, en premier lieu celui du cash, vital pour la survie d’une PME, du business, des opérations et des RH.

Comment vos clients ont-ils réagi ?

Dans un premier temps, nous les avons informés de la poursuite de notre service, ce qui les a rassurés. La deuxième étape a consisté à leur expliquer la transformation de notre activité. Le confinement crée de l’inquiétude, du stress mais c’est aussi un moment d’innovation et de rupture incroyable, que l’on ne doit pas subir. Alors nous communiquons sur notre capacité à gérer les contrats en cours.

Avez-vous contacté votre banque ?

Ça n’a pas été mon premier réflexe. Je me suis d’abord concentré sur la mobilisation des équipes et de mes partenaires. Nous avons multiplié, à leur initiative ou à la mienne, les moments d’interaction pour partager les informations et pris le temps d’arbitrer sur les investissements qui nous semblaient inutiles à court terme et sur ceux structurantes pour l’avenir.

Le confinement crée de l’inquiétude mais c’est un moment d’innovation et de rupture incroyable, que l’on ne doit pas subir

Comment avez-vous expliqué la situation à vos équipes ?

Nous avons communiqué à l’ensemble de nos salariés, dans le cadre d’une visioconférence, nos priorités pendant cette période de crise. La question de la gestion du cash est un sujet important pour toute entreprise : les commerciaux doivent être vigilants sur les délais de paiement. Ensuite, nous avons reporté ou supprimé un certain nombre d’investissements prévus pour le deuxième trimestre, en communication ou en événementiel par exemple. Il a été décidé de décaler des actions qui nécessitaient des déplacements et rencontres physiques.

Votre entreprise pratiquait-elle le télétravail ?

Oui, mais celui-ci était essentiellement utilisé pour les travaux à vocation interne, à raison de deux à quatre jours par mois par collaborateurs. Il concerne dorénavant l’intégralité des jours ouvrables. Nous avons essayé de le développer pour un certain nombre de fonctions dans lesquelles il n’était pas habituel jusqu’à présent. Nous transformons les déplacements et les réunions en moments utiles pour l’entreprise. Dans le domaine de la formation, nous accélérons le déploiement des webinars chez nos clients, nous multiplions les initiatives à distance, généralisons les visioconférences, etc. Nous mettons en œuvre à grande échelle ce que nous faisions à petite échelle.

Que pensez-vous des mesures prises par le gouvernement français pour aider les entreprises en difficulté ?

Il y a celles qui sont nécessaires, directement liées à la situation sanitaire, comme les congés maladies pour garder les enfants. Il y a également les mesures économiques de soutien à la trésorerie, comme le report des Urssaf. Nous avons fait le choix de ne pas nous précipiter, d’écouter, de prendre acte de ce qui est proposé. Nous avons besoin de bien comprendre quels sont les impacts de la crise et de trouver les bons outils pour la gérer. Au sujet de l’activité partielle, nous avons préféré attendre que les règles du jeu se précisent et focaliser notre énergie pour organiser le travail, répondre aux besoins de nos clients et de nos équipes.

Nous mettons en œuvre à grande échelle ce que nous faisions à petite échelle

Quant aux prêts garantis par l’État ?

C’est une très bonne mesure, qui montre l’engagement du gouvernement pour sortir de la crise. Il faudra plusieurs semaines pour que les banquiers et les entreprises comprennent bien comment ces prêts fonctionnent. Sur le principe, la mesure qui consiste à aider les entreprises à passer une étape difficile est excellente. Mais l’État n’est pas le père Noël, que ce soit sur l’activité partielle ou la garantie des prêts. Il s’agit d’outils de gestion de crise grave, qui doivent être orientés vers les entreprises capables de produire et d’honorer leurs dettes.

Quelle est votre stratégie ?

Plutôt que de chercher des subventions de l’État, nous avons dès le départ défini une politique et mis en place des actions. Celles liées à la crise pure et celles ayant trait à la stratégie de l’entreprise à horizon plus long. Ce sont nos équipes, nos clients et nos partenaires qui nous permettent de vivre sur le long terme. La mobilisation de nos salariés est très importante, nous devons prendre encore plus soin d’eux durant cette période. Nous faisons face à des expériences inhabituelles, des difficultés opérationnelles qui peuvent susciter des inquiétudes vis-à-vis de l’avenir. L’empathie, la transparence et la communication s’avèrent essentielles. Nous avons une facilité à obtenir une attention forte. L’investissement dans les équipes est un élément clé pour sortir de la crise.

Quels sont vos scénarios pour les semaines à venir ?

Différentes hypothèses ont été envisagées. La première, la plus probable à nos yeux, est une sorte de parenthèse de deux mois, qui nous permettrait de reprendre nos activités mi-mai. Il faudra ensuite travailler pour replanifier et réorganiser l’ensemble de nos opérations. Ce sera une année difficile, dans un contexte de récession certain, mais on passera à la suite. Si le confinement est maintenu au-delà de l’été, je ne sais pas encore évaluer quelles en seront les conséquences. Ce sera une catastrophe qui touchera l’ensemble de l’économie française et européenne. En cas de scénario du pire, nous avons analysé nos moyens de vivre cette période et les leviers mobilisables. Deux ressortent : les prêts garantis par l’État et les levées d’argent. Nous bénéficions d’un soutien fort de nos partenaires, clients, banquiers.

Est-il vraiment possible d’imaginer lever des fonds dans ce contexte ?

La finance répond souvent à des phénomènes moutonniers et elle n’aime pas l’incertitude. Cette période rend les deals plus compliqués. Pour autant, les fondamentaux ne sont pas mauvais. Il y a de l’argent disponible et des projets à financer. En tant qu’entrepreneur, je garde le cap sur mes objectifs, dont le développement géographique et des acquisitions. Notre ambition : construire un champion européen de l’humain au travail. Nous portons des sujets qui trouvent un écho important en France, en Espagne ou encore en Italie. Bien évidemment, 2020 sera une année de récession importante mais nos projets répondent aux besoins actuels.

Pensez-vous que la crise mènera à des rapprochements entre entreprises ?

Oui, sans ambiguïté. Certaines entreprises vont découvrir la nécessité d’être solides et d’autres se retrouver affaiblies sur le plan financier. Ce qui peut inviter les dirigeants à réfléchir à des partenariats. De notre côté, nous souhaitons profiter de cette période pour avoir une réflexion approfondie sur nos investissements long terme.

À votre avis, quels enseignements les entreprises retireront-elles de cette situation ?

D’abord, des apprentissages liés à l’usage généralisé du télétravail. C’est très différent d’avoir des employés qui opèrent deux ou 22 jours par mois à distance. Ensuite, un usage des technologies pour développer la collaboration, avec des pratiques qui se sont singulièrement améliorées pendant cette crise. Nous n’aurons sûrement plus besoin de nous réunir autant qu’avant pour être efficaces. Ce qui n’enlèvera pas pour autant notre envie de se retrouver. J’insisterai aussi beaucoup sur la mobilisation : la distanciation sociale a été compensée par un lien et une collaboration beaucoup plus forts à distance. Je suis agréablement surpris de constater la capacité des équipes à innover  et à produire dans un contexte différent. Quand on a vécu une aventure en commun comme celle-ci, cela laisse un souvenir qui crée un engagement fort. Enfin, cette période permet également d’arbitrer entre les choses nécessaires, vitales et celles qui nous paraissent plus superflues ou secondaires.

Propos recueillis par Olivia Vignaud

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