D. Kalfon (Sanso IS) : "Ne pas cantonner l’analyse extra-financière à l'exclusion des mauvais élèves"

Sanso Investment Solutions, dont l’actionnaire de référence est OTCex, a su trouver le bon équilibre entre croissance externe et croissance organique, dans un univers pourtant en pleine mutation. David Kalfon, son président, revient pour nous sur cet environnement singulier et la stratégie mise en œuvre par la société de gestion pour tirer son épingle du jeu.
David Kalfon

Sanso Investment Solutions, dont l’actionnaire de référence est OTCex, a su trouver le bon équilibre entre croissance externe et croissance organique, dans un univers pourtant en pleine mutation. David Kalfon, son président, revient pour nous sur cet environnement singulier et la stratégie mise en œuvre par la société de gestion pour tirer son épingle du jeu.

Décideurs. Sanso IS est le fruit du rapprochement en 2017 de trois entités, Amaïka AM, Cedrus AM et 360Hixance AM. Quels furent les facteurs de complexité de cette opération très atypique ?

David Kalfon. Sur le plan opérationnel, nous avons dû rationaliser le nombre de dépositaires utilisés et les processus de traitement des informations. Sur le plan humain, il fallait rassembler ces trois équipes issues de sociétés différentes autour d’une même culture d’entreprise. Enfin au niveau commercial, nous devions refondre la gamme d’OPCVM et réaliser les inévitables fusion entre certains fonds. Un tel rapprochement est cependant créateur de richesses, à condition de trouver une véritable complémentarité entre les sociétés. La clé a été pour nous l’adhésion des collaborateurs au projet. Chacune des équipes a dû faire un pas pour sortir de sa zone de confort.

Comment ce rapprochement s’est-il concrétisé ?

L’idée était d’adopter les meilleurs modes de fonctionnement initiés par chacune des sociétés, et ainsi sélectionner les best practice. Cela nous a permis de créer un liant commun. Toutes les équipes ont traversé les mêmes épreuves, au même moment. Nous avons aussi veillé à bien expliquer aux collaborateurs l’intérêt des changements opérés et leurs apports concrets. Avec cette fusion, nous nous sommes donc tournés à 100 % vers l’investissement socialement responsable en associant l’expertise ISR de Cedrus AM aux techniques de gestion en titres vifs maîtrisées par Amaïka AM pour la gestion Actions et par 360Hixance AM pour la gestion Crédit et la gestion sous mandat. Toutes les équipes ont ainsi pu bénéficier d’un apport de compétence complémentaire.

"Chacune des équipes a dû faire un pas pour sortir de sa zone de confort"

Peu après, vous avez aussi intégré les équipes de Convictions AM. Cette opération n’est-elle pas arrivée un peu trop tôt ?

Nous n’étions pas à l’époque en recherche de nouvelles acquisitions. Ils sont venus nous trouver. Au fil des discussions, nous avons estimé que leur clientèle, leur technique de gestion, leur équipe et les nôtres étaient complémentaires et rendaient l’opération intéressante. L’ampleur de cette opération est toutefois très relative car nous avons intégré à cette occasion cinq collaborateurs et environ 120 M€ d’encours répartis sur 3 fonds.

Votre modèle d’acquisition passe par l’intégration totale des sociétés, une méthode différente de celle des multi-boutiques développée par Natixis ou Arkéa. Pourquoi avoir choisi cette approche ?

C’est avant tout une question de taille. L’intérêt à diversifier votre marque et votre approche est plus important quand le groupe pèse plusieurs milliards d’euros. Nous n’en sommes pas encore là. Notre société compte aujourd’hui 860 M€ d’encours. Nous souhaitions acquérir une taille critique et franchir un premier échelon à 1 Md€. En empruntant un modèle de multi-boutiques, nous nous privions de potentielles économies d’échelle. Tant que nous avons une taille humaine, et non industrielle, il est plus intéressant d’avoir des équipes qui collaborent et échangent de la manière la plus fluide possible.

"Nous souhaitions acquérir une taille critique et franchir un premier échelon à 1 Md€"

Les sociétés de gestion indépendantes ont-elles encore un avenir sur le marché français ?

J’en suis convaincu. Les sociétés de gestion qui grossissent ou qui passent du statut d’indépendant à celui de filiale de grand groupe libèrent de la place pour de nouveaux acteurs. Lorsque vous êtes indépendants, vous avez une agilité et une rapidité de prise de décision inégalées. C’est par exemple le cas pour la gestion d’un fonds dédié ou la gestion sous mandat qui, en dessous de certains montants, seront boudées par les acteurs d’une taille plus importante.

Vous avez une vision de l’investissement extra-financier très pure, en cumulant une approche d’exclusion et celle de best in class. N’y a-t-il pas un risque de moindre diversification de vos fonds ?

Sanso IS a une vision plurielle de l’ISR. Nos gérants regardent à la fois les notes ESG, l’empreinte carbone du portefeuille et la prise en compte des objectifs de développement durable des Nations Unies. Peu de sociétés de gestion affichent sur leur reporting ces trois grilles d’analyse. Il nous paraissait important de ne pas cantonner l’analyse des critères extra-financiers à la seule exclusion des plus mauvais élèves de la classe. Les bons élèves méritent d’être valorisés, car ils peuvent être vecteurs de croissance. Nous sommes convaincus que ces critères permettent d’identifier des zones de croissance, un positionnement d’autant plus important que nous sommes plongés dans un monde où celles-ci se raréfient et sont très souvent remises en question.

Nous avons 212 sociétés exclues au niveau mondial, sur un univers de plus de 8 000 valeurs. Moins de 5 % de notre univers d’investissement est donc écarté. Enfin, au sein de chaque secteur, le cahier des charges du label ISR élimine 20 % des entreprises les moins vertueuses. Nos équipes peuvent donc travailler sur 80 % de l’univers de départ. Ces différentes grilles d’analyse ne nous empêchent donc pas de disposer de portefeuilles très bien diversifiés.

Propos recueillis par Aurélien Florin

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