Crise : dans les coulisses des Codir

Entre la gestion de l’urgence, la préparation du déconfinement et l’anticipation des chocs économiques, à quoi ressemble la vie des dirigeants pendant la crise ? Comment tiennent-ils le rythme ?  Zoom sur leur quotidien aussi exigeant qu’inspirant.

Entre la gestion de l’urgence, la préparation du déconfinement et l’anticipation des chocs économiques, à quoi ressemble la vie des dirigeants pendant la crise ? Comment tiennent-ils le rythme ? Zoom sur leur quotidien aussi exigeant qu’inspirant.

La crise confronte les dirigeants à une situation "unique depuis la seconde guerre mondiale". Elle conduit les organes de direction à se réinventer, à adapter leurs usages, dans l’urgence. Et ils le font de façon plutôt radicale, comme l’illustre le propos d’Alain Krakovitch, directeur général de Voyages SNCF, qui s’est lui-même rebaptisé "directeur de la démobilité assumée" depuis que le trafic des trains a été réduit à 7% mi-mars.

Cellules de crise quotidiennes

L’étude qualitative "Day One" menée par le cabinet de management de transition EIM auprès de plusieurs dirigeants d’entreprises se fait le reflet de ces nouvelles habitudes.  Le rythme y apparait très soutenu. "On a mis en place un Comex tous les matins et une réunion de crise tous les soirs" témoigne l’un d’entre eux. Un second évoque lui aussi "une cellule de crise quotidienne et une réunion de comex à 9h30". Un autre encore a mis en place un comité de management chaque jour, avec pas moins de 15 personnes.

Des dispositifs exceptionnels et exigeants. “L’action est un peu surréelle… On est plongé dans l’action, confiait ainsi à Décideurs Pierre Deheunynck, DGA du groupe Engie. “On trace la route et on avance”.

De l’avis des dirigeants, ces réunions s’avèrent primordiales pour organiser le "suivi quotidien des effectifs". Dans certaines organisations, les comités exécutifs et les comités de management tendent à ne plus être dissociés. L’une des personnes interrogées relève ainsi que la "réunion hebdomadaire avec 55 managers et le Comex" représente un atout indéniable "pour maintenir le lien et un appui essentiel sur la bonne organisation".

Un Comex tous les matins et une réunion de crise tous les soirs

Ces adaptations permettent aux Comex non seulement de gagner en agilité et en réactivité mais aussi de conserver leur autonomie. 90% des plans de sortie de crise sont ainsi élaborés sans avoir "besoin d’aide externe" rapporte le sondage. Les équipes dirigeantes préfèrent innover en nommant, par exemple, un "Directeur du Planning Stratégique de la Reprise" chargé de "coordonner et avoir une vue d’ensemble". Cela n’empêche pas l’échange. Pour Pierre Deheunynck, c’est même un atout de taille. "Je suis également en lien avec des dirigeants d’autres entreprises. Je préside notamment un club de DRH du CAC 40”, explique-t-il. “Il est très important de pouvoir échanger et nourrir sa réflexion stratégique".

"Egos" et "Perso" s’abstenir

Mais la crise ne se contente pas de réenchanter la "vigilance entrepreneuriale" c’est-à-dire, pour reprendre les mots d’Olivier Torres, "la capacité à transformer la contrainte en opportunité". Elle a révélé moins des fonctions que des personnalités. Dans ces moments critiques, “ce qui est ressorti, c’est la posture des gens”, témoigne l’un des dirigeants interrogés par EIM. “Les Solaires et les Caliméros. Les cavaliers seuls, les gens qui by-passent, ceux qui mettent la terre entière en copie…". Elle a mis à l’épreuve la solidarité des équipes dirigeantes en les poussant notamment à réfléchir au lien hiérarchique ou au fonctionnement en équipe. De manière plus profonde, les leaders ont parfois été conduits à se demander "à quoi je sers dans ce groupe de direction, dans ma fonction" rapporte encore l’étude.

"Le premier obstacle c’est l’ego" souligne pour sa part Émile Servan Schreiber, l’expert de l’intelligence collective.  "Plus l’ego du dirigeant est grand et moins la performance est bonne”, souligne le chercheur qui expose que plusieurs études le confirment dont une basée sur une comparaison entre la performance d’un groupe et "la taille de la signature en bas des rapports annuels" … En temps de crise, un tel défaut prend une dimension plus dangereuse encore car "plus le décideur a de l’ego moins il délègue et moins il prend conseil".

La crise agit donc comme un révélateur des failles comme des atouts des organes de direction.  Il y a fort à parier que nombre d’entre eux en tireront des enseignements et adapteront leur leadership dans les mois et années à venir.

Marie-Hélène Brissot, Marianne Fougère

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