Club Med : luxe, calme et convivialité

Une douzaine d’années. C’est ce qu’il aura fallu au Club Med pour opérer sa mutation et troquer l’image des Bronzés pour celle d’une marque au positionnement inédit, « à mi-chemin entre l’hôtellerie de luxe et le club de vacance » et fondée sur un subtil mélange d’excellence et de décontraction, de convivialité et d’exclusivité. Retour sur une métamorphose.

Une douzaine d’années. C’est ce qu’il aura fallu au Club Med pour opérer sa mutation et troquer l’image des Bronzés pour celle d’une marque au positionnement inédit, « à mi-chemin entre l’hôtellerie de luxe et le club de vacance » et fondée sur un subtil mélange d’excellence et de décontraction, de convivialité et d’exclusivité. Retour sur une métamorphose.

Les GO dragueurs qui enchaînent les chorégraphies en plein happy hour, les repas à la table de parfaits inconnus, le tutoiement imposé… Longtemps, l’univers Club Med a été indissociable de l’image qu’en avait donnée Les Bronzés : festive et populaire, voire un peu plus encore. Mais ça, c’était avant. Avant que l’enseigne n’organise sa montée en gamme, il y a une douzaine d’années. À l’époque le groupe, en perte de vitesse, subit la montée en puissance de la concurrence et voit ses marges diminuer. En interne, Henri Giscard d’Estaing vient de succéder à Philippe Bourguignon au poste de P-DG. Son diagnostic est sans appel : il faut opérer un repositionnement vers le haut. Se démarquer de ses concurrents en passant « d’une stratégie de volume à une stratégie de valeurs », se souvient Séverine Merit, qui, au sein de la direction des produits et services, prend part au processus de transformation.  « Le marché devenait trop concurrencé ; le business model ne dégageait plus suffisamment de valeur », explique-t-elle. Pour renouer avec la rentabilité et émerger sur un marché désormais totalement encombré, il devenait urgent de « re-designer l’expérience client ». Traduction : rehausser le niveau des prestations sans renoncer aux spécificités qui avaient fait le succès de l’enseigne : une formule all inclusive à l’efficacité désormais éprouvée et une culture maison fondée sur la convivialité.

Exit Les Bronzés

 « L’image des Bronzés collait à la marque, explique Séverine Merit. Il fallait s’en débarrasser sans renier ce qui faisait notre ADN : le goût du lien et du contact, le sens de l’humain et de l’accueil… » Pour la marque dont l’épopée avait débuté dans les années 1950 avec des tentes sur la plage, le grand écart est audacieux, le repositionnement radical. Il faudra dix ans pour qu’il prenne. « Dix ans pour que la montée en gamme soit perceptible », poursuit-elle en évoquant plusieurs années délicates durant lesquelles l’actualité géopolitique et notamment les Printemps arabes viennent complexifier la donne en privant le groupe de marchés moteurs, tels que la Tunisie. « Heureusement, nous avions commencé à diversifier nos implantations en investissant massivement sur la montagne où les villages vieillissants tels que Villars et Chamonix avaient été repensés », se souvient-elle. De même, un coup d’accélérateur était donné en direction du bassin nord méditerranéen où l’Italie, la Grèce et l’Espagne s’imposent désormais en marchés porteurs, et bien sûr vers la Chine, lorsque le groupe Fosun, entré au capital du Club Med en 2010, en fait l’acquisition il y a trois ans, lui ouvrant dès lors un boulevard vers ce marché très convoité. Simultanément, la stratégie de repositionnement se déploie, entraînant une mutation du parc vers le haut de gamme. Année après année, les trois tridents ferment ou sont entièrement rénovés, les ouvertures de sites premium se multiplient. « Résultat, près de 80 % de nos villages sont aujourd’hui des 4 ou 5 tridents », indique Magali Aimé, directrice du recrutement. Le virage est  d’autant plus radical qu’il s’accompagne d’un élargissement de la gamme Club Med avec le lancement d’une offre de villas et chalets, comme les villas d’Albion à l’île Maurice et les chalets de Valmorel à Grand Massif, dans les Alpes. Adossée à des villages existants, ces hébergements d’un genre nouveau bénéficient des mêmes prestations mais avec la garantie d’un positionnement exclusif en termes de services, avec majordome, piscine privée, etc. Tout un symbole.

Convivialité et professionnalisme

En interne, le processus de métamorphose se traduit par d’importants ajustements et une nouvelle politique de recrutement. La montée en gamme de l’offre impliquant pour la marque de s’adresser à une clientèle plus exigeante ayant pour référence l’hôtellerie haut de gamme, cela nécessitait de professionnaliser l’offre et, donc, de procéder à un sérieux travail de formation en interne pour éduquer les équipes à un subtil dosage, explique Séverine Merit. « Il s’agissait désormais de devenir plus professionnel tout en conservant l’esprit convivial propre au Club Med, ce qui requiert beaucoup d’intelligence situationnelle. » Au cœur du sujet, Magali Aimé confirme : fini le copinage et la proximité imposée, désormais, le client est roi. « C’est lui qui dessine son expérience, qui a la liberté d’entrer en contact, aux GO (gentils organisateurs) de lui en donner envie ». Un changement de ton et de posture qui, en interne, va se traduire par de nouvelles exigences. À la figure emblématique du GO s’ajoute désormais celle du GE (gentil employé), « au profil plus diplômé, plus expérimenté et plus international de manière à incarner la montée en gamme du groupe en termes de prestations hôtelières ». À ce recrutement plus qualitatif s’ajoutent des formations professionnelles proposées dès l’entrée dans le groupe et un accompagnement tout au long du parcours en interne. Le tout sans renoncer à l’esprit Club Med qui, insiste Magali Aimé, « reste le point différenciant de la marque » et continue à reposer sur les mêmes fondamentaux : l’ouverture aux autres, la convivialité, le festif. Des ingrédients incontournables de l’offre auxquels s’ajoutent, désormais, le sens du service, l’efficacité, l’écoute… « Notre levier de différenciation par rapport à la concurrence reste notre capacité à créer du lien, toujours avec une forte charge émotionnelle, mais désormais, résume-t-elle, celle-ci s’exerce dans un cadre, sur un socle professionnel ».  Reste maintenant à le faire savoir.

« Luxe by Club Med »

Pour faire passer le message, le groupe planche sur une série de « signatures » 70 messages parmi lesquels « Les uns avec les autres mais pas les uns sur les autres », « On habille vos enfants de la tête au ski » ou encore « Lâchez prise même avant d’arriver » illustrant la nouvelle promesse de la marque. Celle d’un service optimum, d’une prise en charge totale, « d’une expérience lissée », résume Séverine Merit qui rappelle que, bien plus que de simples slogans, ces « punch lines » engagent la marque dans une démarche d’excellence. « Ces promesses impliquent un vrai process opérationnel pour que, sur place, l’expérience vécue soit irréprochable. » Autrement dit, digne de l’hôtellerie de luxe mais sans la distance qui va avec… Une nuance fondamentale que la marque a encapsulée dans un concept inédit : celui du « luxe by Club Med ». Une formule qui, pour Séverine Merit, dit à elle seule tout ce qui fait, aujourd’hui, la valeur ajoutée du business model : « Les plus beaux endroits du monde, la prise en charge des enfants, le divertissement et le sport haut de gamme, l’offre de restauration repensée avec la mise en place d’espaces gourmets, mais aussi l’authenticité dans le contact, l’ambiance chaleureuse et la touche d’humour. » De quoi répondre aux exigences d’une cible à la fois plus internationale et à plus fort pouvoir d’achat que par le passé mais toujours prioritairement orientée sur la famille, et expliquer les indicateurs aujourd’hui tous revenus au vert – taux de satisfaction, de fidélisation, de conquête, rentabilité… – affichés par le groupe.

Caroline Castets

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