C.Barbe (Transavia France) : "Air France-KLM fait figure de précurseur en matière de norme IFRS 16"

Alors que les pilotes ont récemment accepté de renégocier l’accord plafonnant à 40 le nombre d’appareils de Transavia, ouvrant ainsi la voie à la croissance du groupe, sa directrice administrative et financière détaille ses projets pour l’entreprise.
Carine Barbe, directrice administrative et financière du groupe Transavia France

Alors que les pilotes ont récemment accepté de renégocier l’accord plafonnant à 40 le nombre d’appareils de Transavia, ouvrant ainsi la voie à la croissance du groupe, sa directrice administrative et financière détaille ses projets pour l’entreprise.

Décideurs. Un an et demi après votre prise de fonction, quel premier bilan tirez-vous de votre action ?

Carine Barbe. Je suis arrivée à mon poste en décembre 2017. Or, la fin de l’année civile en France correspond à la période de l’arrêté annuel des comptes. Un exercice pas si simple lorsqu’on vient de prendre ses fonctions puisqu’il faut accueillir les commissaires aux comptes et pouvoir répondre aux éventuelles questions relatives aux comptes de l’année précédente. Pour autant, l’année 2017 restera dans les annales comme le premier exercice rentable de Transavia France. Il y a donc pire comme situation pour prendre ses fonctions ! L’essentiel de ma première année a été consacré à prendre connaissance des sujets financiers, gérer l’arrivée de nouveaux avions et des problématiques de financement afférentes et surtout la mise en place de la norme IFRS 16. Cette norme tend à aligner le traitement comptable réservé jusqu’alors aux avions en lease opérationnel sur celui des appareils détenus en propre. D’ailleurs, le groupe Air France-KLM fait figure de précurseur sur le sujet puisqu’il avait anticipé l’application de cette nouvelle norme comptable en la mettant en place dès le 1er janvier 2018. Outre ces chantiers, j’ai impulsé la création d’un poste achats et réorganisé le service juridique au sein de la DAF, aujourd’hui composée de vingt-cinq personnes environ réparties entre les équipes comptabilité, juridique, contrôle de gestion, trésorerie & financement, et achat.

Quels sont les chantiers prioritaires pour la suite ?

Il nous faut continuer à contrôler nos coûts, notamment en optimisant nos achats, poursuivre le travail de digitalisation de la direction financière et améliorer l’utilisation des outils lancés il y a deux ans.

En arrivant chez Transavia France, vous vous réjouissiez de participer à sa stratégie de croissance. Quels sont les objectifs en matière de développement et comment la DAF y est-elle associée ?

La direction financière est naturellement très impliquée dans la définition de la politique de croissance et de développement de Transavia France. Cela se traduit notamment par ma participation au codir, aux côtés de notre présidente Nathalie Stubler. Plus généralement, la DAF est un rouage essentiel de l’élaboration et de l’exécution des plans de croissance. Elle en est la partie prenante en chiffrant, évaluant et prévoyant le cash nécessaire ou le recours à la dette pour les investissements futurs et notamment achat d’avions. D’ailleurs, si elle est indubitablement un business partner, la direction financière doit elle-même se structurer pour accompagner la croissance, et Transavia étant une compagnie low cost, nous devons donc veiller à rester lean.

" Transavia est une compagnie low cost. La croissance de la DAF doit rester « lean » pour accompagner celle de tout le groupe "

Transavia France appartient au groupe Air France-KLM, groupe détenu en partie par les États français et néerlandais. Cet actionnariat, en partie public, a-t-il un impact sur la façon dont Transavia est géré ?

Non, pas vraiment. Transavia France est une filiale d’Air France – qui détient la majorité de son capital – et de Transavia Pays-Bas. Nous interagissons avec ces deux actionnaires. La composition de leur capital n’a pas d’impact particulier pour nous. En revanche, nous avons tissé des liens solides avec nos actionnaires. Nous partageons, par exemple, la salle des marchés pour l’achat de kérosène et pour la couverture des devises avec Air France. Parallèlement, nous utilisons des outils financiers et commerciaux communs avec Transavia Pays-Bas.   

La société est très en avance sur le digital. En est-il de même au sein de la DAF ?

Le vrai virage digital opéré par la DAF remonte à 2017, date à laquelle les deux Transavia ont adopté simultanément trois nouveaux outils : un ERP comptable (Net suite), un outil de forecast budget (Adaptive Insights) ainsi qu’AirPas – une solution spécifique de contrôle de facturation conçue pour les compagnies aériennes. Cet énorme projet nous a beaucoup occupé. Aujourd’hui, il est bien avancé mais il reste de quoi faire : apprendre à optimiser l’utilisation de ces nouveaux outils et poursuivre l’automatisation de certaines tâches. Nous avons également opté pour un nouvel outil de trésorerie fin 2017 (Kyriba).

Quels sont, d’après vous, les grands défis de la direction financière pour les cinq ans à venir ?

Le domaine des moyens de paiement est en pleine évolution et va entrainer pas mal de changements, à nous de nous adapter et de proposer les moyens de paiement en phase avec notre activité et les demandes des clients. Par ailleurs, ce qui est certain c’est que les outils vont continuer à libérer les professionnels des tâches à faible valeur ajoutée, libérant ainsi du temps leur permettant de se consacrer davantage à des travaux d’analyse et donc d’aider à la prise de décision. D’autant que les reportings et arrêtés comptables fournis seront toujours plus fiables. En un mot, la dimension stratégique de la fonction du DAF ne va faire que s’accroître.

Propos recueillis par Sybille Vié

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