C.Margot (Bénéteau) : « Notre groupe est industriel mais requiert un savoir-faire d’artisan »

Le groupe Bénéteau, leader de la plaisance, est l’un des employeurs les plus réputés des Pays de la Loire. Corinne Margot, sa DRH, évoque les défis de transformation et d’évolution des compétences que l’entreprise doit relever.

Le groupe Bénéteau, leader de la plaisance, est l’un des employeurs les plus réputés des Pays de la Loire. Corinne Margot, sa DRH, évoque les défis de transformation et d’évolution des compétences que l’entreprise doit relever.

Décideurs. Le groupe Bénéteau est désormais dans une dynamique de croissance. Quels sont ses objectifs prioritaires ?

Corinne Margot. Notre groupe construit des produits de loisirs. La crise de 2008-2009 l’a donc directement impacté. Il en est sorti en 2014 et a retrouvé la croissance depuis. Notre objectif est aujourd’hui de conforter nos positions de leader et de développer des marchés comme celui des États-Unis, qui représente déjà 30 % du chiffre d’affaires. En parallèle, nous travaillons la durabilité de la croissance en développant les services et le digital.

Vous avez donc d’importants besoins de recrutement…

Effectivement. Tout comme l’an dernier, nous prévoyons d’embaucher 500 personnes en France en 2019. Les postes recherchés relèvent pour 75 % de la main-d’œuvre et beaucoup des recrutements sont dus à un mouvement de transition générationnelle.

Comment abordez-vous la question cruciale de la transmission du savoir-faire ?

Notre société est industrielle mais requiert un savoir-faire d’artisan, qui exige un long apprentissage. C’est d’autant plus vrai que nos métiers sont particulièrement complexes. Les qualifications sont différentes sur chaque modèle de bateau. Il faut donc former plusieurs fois les personnes. Cela nous conduit à développer des formations directement sur le poste de travail. Le groupe détient par ailleurs un centre de formation interne en Vendée. Environ 2 000 collaborateurs y suivent un programme chaque année. Mais nous misons également sur les formations courtes avant embauche, et développons l’apprentissage. De nombreux programmes ont été ouverts sur les fonctions techniques notamment : opérateurs de moulage, opérateurs montage. Mais aussi sur les métiers mécaniques et de l’accastillage.

Devez-vous anticiper des évolutions techniques des compétences ?

Nous développons un projet « Usine du futur » qui teste notamment l’utilisation de tablettes. Toutefois, nos métiers sont pour l’essentiel manuels. Une grande partie des activités ne sont pas automatisables. En revanche, nous pouvons améliorer l’organisation du travail. Le lean manufacturing a d’ailleurs été mis en place depuis plus de sept ans, en vue de développer l’autonomie des équipes.

« Le lean manufacturing a été mis en place depuis plus de sept ans en vue de développer l’autonomie des équipes »

Quel est le principal challenge de transformation auquel le groupe fait face ?

Notre groupe doit se projeter vers l’avenir et acquérir une forme de modernité avec de nouvelles compétences non développées pendant la crise. Il s’agit aussi de consolider la culture « groupe ». L’entreprise a longtemps fonctionné plutôt comme un assemblage de PME que comme un groupe. Cela a commencé à changer et le mouvement doit se poursuivre. Nous misons beaucoup sur les managers et les accompagnons pour qu’ils soient porteurs de changement. Beaucoup d’entre eux étaient de très bons experts mais aucune formation en management ne leur avait été proposée. Nous avons organisé de nombreux séminaires et rencontres sur la compréhension des objectifs et la gestion des projets. Nous évoluons progressivement vers un changement d’état d’esprit et un style de management plus collaboratif, tout en conservant les valeurs d’une entreprise qui existe et progresse depuis plus d’un siècle.

Marie-Hélène Brissot

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