C. Levasseur (SFR Altice) : "Notre marque employeur devient un atout"

Après un important plan de transformation engagé en 2017, Altice s'efforce de prendre soin de sa marque employeur pour attirer de nouveaux talents. Rencontre avec son directeur du développement RH Christophe Levasseur.

Après un important plan de transformation engagé en 2017, Altice s'efforce de prendre soin de sa marque employeur pour attirer de nouveaux talents. Rencontre avec son directeur du développement RH Christophe Levasseur.

Décideurs. Quel est le contexte de transformation du groupe SFR ?

Christophe Levasseur. Le plan de transformation engagé en 2017 a permis à SFR de renouer avec la croissance et de renverser la tendance sur un marché extrêmement concurrentiel. La DRH a pris sa part dans cette reconquête commerciale en déployant une politique pragmatique en support efficace auprès des forces opérationnelles. En 2018, nous avons été à l’origine d’une stratégie visant à recruter 700 collaborateurs et affronté notre difficulté majeure, une marque employeur peu attractive.

Quelles sont les nouvelles exigences ­induites par cette transformation ?

La première mission de la DRH a été de réengager les collaborateurs qui avaient été touchés par le plan de départ volontaire. Nous avons créé une équipe de six professionnels entièrement dédiés au recrutement. Nous avons également ouvert notre université des métiers, La Fabrique, qui a pour vocation de développer les compétences d’équipes pour viser l’excellence. Et ce, grâce à la formation, au partage et à l’ouverture d’esprit tant en interne qu’en externe, par une bonne connaissance des enjeux business et opérationnels, une meilleure anticipation des besoins ainsi que par une gestion performante de la mobilité. Nous avons mis en place neuf filières de formation parrainées par des opérationnels référents, membres du comité de direction. Les résultats records lors de notre enquête interne « SFR & Vous » fin 2018, ont démontré l’efficacité des actions menées et nous ont permis de construire une stratégie pour partir à la conquête de futurs collaborateurs.

Quels outils avez-vous développés pour répondre à vos besoins en recrutement ?

Tout d’abord, nous avons lancé une nouvelle campagne en nous appuyant sur le témoignage de nos collaborateurs, au moyen des vidéos présentant les différents ­métiers. Un réseau d’influenceurs a ainsi été constitué : une quinzaine de collaborateurs répondent, sur une plateforme dédiée, aux questions que se posent les candidats sur chaque métier au sein du groupe. Près de 70 managers sont également accompagnés pour prendre la parole sur LinkedIn, valoriser nos actualités et les postes ouverts dans leurs équipes. Par ailleurs, lorsque l’on a affaire à un volume aussi important de recrutement – pas moins de 500 prévus pour 2019, particulièrement sur des métiers en tension, il est essentiel de mettre en place un processus très rapide. Un outil sur notre site carrières permet aux candidats de télécharger leur CV et d’identifier en deux clics les opportunités correspondant à leur profil. De plus, nous faisons en sorte que l’ensemble des entretiens soient menés en deux semaines.

Enfin, nous misons aussi sur nos alternants − 600 dans le groupe − et souhaitons les privilégier en les recrutant en priorité. Chaque année, nous organisons un forum emploi interne. Le label Happy Trainees, qui récompense les entreprises les plus « stagiaires friendly » nous a d’ailleurs été décerné.

« Le plan de transformation nous a permis de renouer avec la croissance »

Comment intégrez-vous les attentes des nouvelles générations ?

Les nouvelles générations attendent de la transparence et de la simplicité. Nous savons aussi qu’il est essentiel de bien accompagner les nouveaux arrivants dans l’entreprise. Nos parcours d’intégration ont été entièrement revus et proposent des dispositifs permettant à un nouveau collaborateur de passer du temps dans les différents services afin d’en appréhender les métiers. La proximité entre le terrain et les dirigeants est très forte. Régulièrement, des groupes de 25 à 30 personnes déjeunent avec les dirigeants − au plus haut niveau − qui les informent sur la stratégie du groupe. C’est assez moderne, cela plaît aux nouvelles générations de constater que leurs dirigeants ne restent pas dans leur tour d’ivoire.

Roxane Croisier

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