C. Dugardin (France Messagerie) : "On m’appelle pour des situations désespérées"

Passé chez Quick et Conforama, Cédric Dugardin est un habitué des situations complexes. Alors que la crise sanitaire commençait déjà à poindre, il a été chargé d'assurer la énième restructuration de Presstalis, leader de la distribution de la presse en France devenu France Messagerie. Un double défi pour ce dirigeant passionné d’histoire militaire.

Passé chez Quick et Conforama, Cédric Dugardin est un habitué des situations complexes. Alors que la crise sanitaire commençait déjà à poindre, il a été chargé d'assurer la énième restructuration de Presstalis, leader de la distribution de la presse en France devenu France Messagerie. Un double défi pour ce dirigeant passionné d’histoire militaire.

Décideurs. Quelle était la situation de Presstalis à votre arrivée en février 2020 ?

Cédric Dugardin. J’étais le troisième dirigeant en six mois. La situation de trésorerie était déplorable avec seulement assez de cash pour tenir jusqu’à mi-mars. Les perspectives étaient très dégradées. Les actionnaires ne s’entendaient plus. Pour finir, l’État souhaitait éviter un conflit supplémentaire compte tenu du caractère stratégique de la distribution de la presse.

Le CIRI [Comité interministériel de restructuration industrielle, Ndlr] m’a contacté pour prendre la tête de Presstalis et ne m’a pas caché la situation et mes missions : liquider le poids du passé pour construire un ensemble viable pour que cette restructuration soit la dernière.

Comment avez-vous mené à bien le redressement de Presstalis devenu France Messagerie ?

On m’appelle pour des situations désespérées. Sur cette restructuration, j’ai bénéficié de deux atouts importants. D’une part, j’ai pu m’appuyer sur les conseils de ceux qui connaissaient le dossier depuis 2017 et ses précédentes restructurations : Hélène Bourbouloux, Eight Advisory et le cabinet Racine. D’autre part, en interne j’ai eu la chance de me retrouver face à des gens qui ne demandaient qu’à s’en sortir. J’ai seulement eu besoin de créer une équipe de communication. Tout était déjà en place, mon travail a été celui d’un chef d’orchestre pour rassembler les énergies et les projeter vers l’avant. Mon management est très franc et direct, je dis ce que je fais et je fais ce que je dis. Ce qui est particulièrement utile dans les négociations sociales où il faut expliquer et convaincre. Avec l’équipe des ressources humaines nous avons réussi puisque la CGT de Presstalis a même signé le plan de restructuration ; ce qui est rare.

La Coopérative des quotidiens (CDQ) a repris Presstalis cet été. Comment cela s’est-il passé ? Quel a été l’impact social ?

De la mi-février jusqu’à la mi-mai nous avons travaillé sur plusieurs offres qui impliquaient presque toutes la Coopérative des quotidiens et celle des magazines. Début mai, la situation était inextricable, avec un objectif de déposer le bilan le 15 mai. Le 12 mai, nous n’avions pas de solution. La CDQ a finalement présenté seule un plan de reprise soutenu par l’État et par certains magazines. Nous avons finalement liquidé tout le niveau 2, celui des dépositaires régionaux, qui comptait 512 personnes. Sur le niveau 1, la restructuration a affecté 50 % des effectifs au siège et 30 % à Bobigny, dans le centre de traitement des quotidiens. Nous sommes donc sur un plan social d’environ 650 personnes sur un total de 920 salariés. Cela a été un véritable traumatisme en interne.

La réduction du périmètre d’activité s’est logiquement accompagnée d’une chute des parts de marché de 70 % à 45 % et une perte de la moitié du volume sur les magazines. En 2 ans, Presstalis a perdu la moitié de son chiffre d’affaires.

"La CGT de Presstalis a même signé le plan de restructuration ; ce qui est rare"

Comment s’articule le plan de financement ?

Nous avons voulu ce plan de financement – de 127 millions d’euros – comme un solde de tout compte. L’État finance 80 millions d’euros et les éditeurs les 47 millions d’euros restants. Décomposés comme suit : 38 millions d’euros pour le PSE et 47 millions d’euros pour la suite dont 9 millions pour les réductions d’effectifs déjà prévues et signées par les syndicats et, grande nouveauté, la création d’un fonds alimenté par des cotisations des éditeurs et qui va permettre de financer le maintien du statut.

Comment élabore-t-on une restructuration en pleine crise sanitaire ?

Zoom, ce n’est pas idéal pour restructurer. Comme disait Napoléon, « En guerre comme en amour, pour en finir, il faut se voir de près ». La CGT a d’ailleurs refusé dès le premier jour de négocier en visioconférence. Nous avons donc mené les négociations, pendant le confinement, au bureau.

Cela a été plus compliqué de motiver et de communiquer avec les équipes. Le restructuring, c’est beaucoup d’énergie, de stress et d’incertitudes. Chaque matin, même le week-end, nous avions une réunion téléphonique du comité exécutif suivie d’une réunion de communication et ce, pendant tout le confinement. Ensuite, nous avons fait revenir tout le monde avec des réunions physiques quotidiennes, une conférence téléphonique par semaine avec les principaux cadres et des communications écrites régulières à tous les salariés. Le vrai risque, en restructuring, c’est que les gens continuent de travailler comme si de rien n’était et ne comprennent pas la situation. Il faut que les gens vous voient et vous entendent. Il a fallu déployer encore plus d’énergie que d’habitude.

Vous avez l’habitude d’intervenir dans des situations complexes. Cela a été le cas lors de vos passages chez Quick et Conforama. Que retirez-vous de ces différentes expériences ?

La gestion de crise c’est un métier. C’est du pilotage et du commandement. Il s’agit d’emmener les équipes au combat. Certains dirigeants sont très bien pour gérer le quotidien et il y a ceux qui gèrent les crises. Généralement, vous avez toutes les compétences sur place ou avec les consultants déjà présents. Chez Presstalis, il ne manquait que la communication. Par ailleurs, il faut s’appuyer sur les salariés, leur faire confiance et leur insuffler une nouvelle énergie et une nouvelle direction. Leurs objectifs doivent être clairs, atteignables et à court-terme. Le temps long en restructuring, c’est 3 mois.

Propos recueillis par Béatrice Constans

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