B. Barthélémy (Flowbird) : "La principale difficulté réside dans la nécessité de faire évoluer les esprits"

Depuis dix ans, Flowbird s’est spécialisé dans le transport public, le stationnement et leur paiement. Son PDG Bertrand Barthélemy opère une vaste transformation pour accompagner la transition digitale. Il revient sur cette réalisation de grande envergure, ses difficultés, ses succès et sa stratégie.

Depuis dix ans, Flowbird s’est spécialisé dans le transport public, le stationnement et leur paiement. Son PDG Bertrand Barthélemy opère une vaste transformation pour accompagner la transition digitale. Il revient sur cette réalisation de grande envergure, ses difficultés, ses succès et sa stratégie.

Décideurs. Vous avez mené le groupe dans de grandes transformations. Celle accompagnant la transition digitale a-t-elle été la plus ambitieuse ?

Bertrand Barthélémy. Cette transformation a clairement été la plus ambitieuse. Historiquement, notre société vendait du matériel. Pour répondre à la demande des clients, qui nous réclamaient une transition vers des services digitaux, il était devenu vital de s’orienter vers une offre à la fois matérielle et digitale. Nous avons donc digitalisé en premier nos équipements, ajouté des services nouveaux avant de digitaliser nos processus internes.

Quelles ont été les raisons de cette transformation ?

Ce que nos clients demandaient émanait de leur propre clientèle : les usagers finaux. Ces derniers attendaient une simplification et un enrichissement des services. C’est précisément ce que le digital permet en rendant des services plus accessibles et davantage individualisés. Le paiement du stationnement, une fois digitalisé, peut être adapté à la zone, au type de véhicule et à la durée réelle de stationnement.

L’accélération des transformations induites par le digital peut soulever des interrogations chez les collaborateurs. La première difficulté réside donc dans la nécessité de faire évoluer les esprits quand une entreprise est leader mondial sur son domaine et produit du matériel depuis 50 ans.

Quels axes majeurs avez-vous suivis pour mettre en place cette transformation au sein de Flowbird ?

Nous avons lancé le pari de réaliser cette digitalisation au sein d’une société fabriquant historiquement des équipements et qui continue à en produire. Il fallait donc que les salariés comprennent que leur travail traditionnel est et restera essentiel pour l’entreprise. En revanche, des services supplémentaires sont nécessaires, non rentables au départ et donc gérés différemment. Faire coexister deux types de business a été la principale difficulté rencontrée. Nous avons d’un côté les équipements, notre business historique qui génère encore de l’argent aujourd’hui et de l’autre côté le digital sur lequel nous devons investir, mais qui a mis quelques années à être rentabilisé. C’est sur cette acceptation que nous avons le plus travaillé.

En tant que PDG, quelle a été la ligne directrice donnée pour mener à bien cette transformation ?

Il existe diverses façons de manager. La difficulté est de définir où il faut se trouver dans 5 ans et comment y aller.  On ne peut pas intervenir dans le détail de chaque prise de décision. Il faut savoir déléguer. Pour cela, les personnes auxquelles une tâche est confiée doivent savoir où l’on va et comment y arriver, notamment en cas de difficulté ou de surprise. Pour y parvenir, il est important de mettre en place des grilles de décisions comprises par tous.

Venant moi-même du monde digital, pendant les six premiers mois, j’ai dû réaliser seul ces grilles car les autres membres de l’équipe dirigeante n’avaient pas suffisamment d’expérience dans le digital. Rapidement, des experts digitaux  ont rejoint l’entreprise et ont pu participer aux prises de décision et déployer largement les bonnes pratiques.

Comment avez-vous organisé le management des salariés afin de les accompagner dans cette opération ?

Parmi les personnes qui étaient historiquement dans l’équipe de management, seules 10% d’entre elles sont encore en poste. Il s’agit de celles qui étaient en relation avec les clients et qui ont su s’adapter aux évolutions attendues par ces derniers. Les autres, qui n’avaient pas cette relation sont peu à peu parties. C’est donc du haut de l’organisation que nous avons fait évoluer les profils, et nous avons, en parallèle, formé nos collaborateurs pour accompagner la transformation.

Nous avons maintenu un maximum d’employés et mis en situation de management le plus de personnels possible dans l’entreprise. Nos comportements et nos offres ont été modifiés et véhiculés auprès de nos employés dans l’objectif d’avoir une meilleure relation avec nos clients. Ces salariés ont été très importants pour entraîner d’autres salariés dans le projet. En outre, des spécialistes du digital ont été recrutés au sein des équipes afin d’accompagner les autres à embrasser le projet de l’entreprise.

Cependant, nous avons pris conscience qu’en mettant une nouvelle personne dans une équipe de dix, celle-ci aurait du mal à faire changer les choses. Nous avons donc choisi, équipe après équipe, de faire entrer 7 nouveaux pour 3 anciens, afin de permettre une évolution progressive des savoirs.

Une fois que cela est mis en place de manière efficace, il est plus facile de suivre. Dire qu’on est convaincu qu’il faut le faire ne suffit pas, encore faut-il le prouver. Il est important de prendre le temps et de démontrer par des succès quelle est la bonne direction à prendre.

Qu’a apporté cette transformation dans les services proposés par Flowbird ?

L’évolution majeure favorisée par le digital en matière de transport est le fait que tout se digitalise dans les grandes villes, des transports publics aux transports privés. Cependant, nous retrouvons dans certaines communes des silos encore bien distincts. Entre les bus, les taxis, les trottinettes, les scooters et les autres moyens de déplacement, il est difficile de proposer aux citadins et aux collectivités un parcours multimodal intelligent. Penser à une ville plus durable nécessite de connecter les "silos".

D’un point de vue politique, le réseau de transport est géré au niveau de l’agglomération alors que le stationnement l’est au niveau de la commune. Avec le digital, il est possible de réunir ces pôles de mobilité et de proposer un enchaînement de moyens de transport simple avec un mode de paiement facilité. Une fois cela mis en place, on a plus de chance de réussir.

Si des usagers prennent leur voiture, c’est souvent parce qu’ils n’ont pas accès à un moyen de transport plus commode, ou à une combinaison plus simple entre les différents modes de déplacement. C’est la solution qui fait sens. Le digital permet d’aller vers de la multimodalité et d’offrir cette simplicité. En intégrant le digital, nous nous ouvrons à cet environnement, dans une ville plus facile à vivre et plus écologique.

Propos recueillis par David Glaser

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