Bertrand Andriani (Linklaters) : "Nous visons une équipe corporate de huit associés ou plus"

Le spécialiste du financement Bertrand Andriani est la tête du bureau de Paris de Linklaters depuis début 2019. Aux commandes d’une équipe de 170 avocats, il profite de l’actualité pour insister sur l’importance que revêt la culture d’entreprise dans la firme.

Le spécialiste du financement Bertrand Andriani est la tête du bureau de Paris de Linklaters depuis début 2019. Aux commandes d’une équipe de 170 avocats, il profite de l’actualité pour insister sur l’importance que revêt la culture d’entreprise dans la firme.

Décideurs Juridiques. Vous venez tout juste d’accueillir l’expert du private equity Florent Mazeron. Il intègre une équipe corporate/M&A qui a connu plusieurs départs récents. Quel est le bilan de cette année ?

Bertrand Andriani. Nous sommes ravis d’accueillir Florent dont l’arrivée participe au renfort en private equity de notre équipe corporate. Il est vrai que nos concurrents américains sont friands des talents que nous formons chez Linklaters : nous nous investissons beaucoup pour favoriser les promotions internes et pour cela, nous nous assurons du haut niveau de qualité de leur travail. Ce sont donc des personnes très recherchées sur le marché. C’est la rançon du succès. Les remplacer prend du temps.

Vous dites que grandir prend du temps. Pourquoi ?

Pour deux raisons principales. Tout d’abord, nous concentrons nos efforts sur les promotions internes, et pour cela nous devons laisser le temps à nos talents d’émerger et les accompagner dans le développement de leur activité. Ensuite, lorsque nous choisissons la croissance externe, il faut nous assurer que le nouvel associé s’intégrera à la culture Linklaters : celle de l’entraide, de la solidarité et du partage de clients. Ce sont des perles rares !

Quelle est votre ambition pour le transactionnel à Paris ?

Idéalement, nous souhaiterions réunir une équipe de huit associés, peut-être plus encore, afin d’acquérir la taille suffisante pour correspondre à nos capacités. Nous mettons l’accent sur le private equity, c’est notre objectif numéro un. Nous n’avons jamais cessé d’en faire. Mais il est vrai que notre équipe corporate réunit des profils mêlant private equity à une autre spécialité comme le public M&A, la fintech, l’industriel... C’est la raison pour laquelle l’arrivée de Florent est une si bonne chose, puisqu’il a un pur profil private equity.

Parmi les trois promotions d’associés réalisées par le cabinet pour 2021 figure une spécialiste du restructuring. Est-ce un axe particulier de développement ?

En effet, aux côtés de Géric Clomes en droit social et de Charlotte Colin-Dubuisson en antitrust, nous avons promu Carole Nerguararian au sein de l’équipe restructuration et entreprises en difficulté. Carole est une spécialiste des procédures judiciaires aux côtés des créanciers. 

La culture Linklaters : celle de l’entraide, de la solidarité et du partage de clients

En 2020, un seul avocat était nommé associé contre trois en 2021. Faut-il comprendre que vous êtes parvenu à convaincre la maison-mère de miser sur le bureau de Paris ?

En effet, je me suis bien battu ! Il est important d’investir à Paris, même si les cooptations sont aussi guidées par un effet générationnel et que de nombreux critères entrent en ligne de compte.

Avez-vous des discussions en cours avec de potentiels nouveaux associés ?

Pas pour le moment, mais nous sommes toujours à l’écoute du marché. Nos critères sont très rigoureux et la capacité d’intégration revêt une importance particulière. À cela s’ajoute le fait que le marché est beaucoup plus sophistiqué qu’il y a dix ans et que nos concurrents ont des arguments financiers importants pour recruter.

Vous placez la culture Linklaters au centre de votre politique générale. Le cabinet a toujours connu le lockstep comme mode de rémunération des associés. Êtes-vous prêts à faire évoluer ce système pour attirer de nouveaux talents ?

Nous avons mis en place un système de "gate" pour la gestion des carrières, ce qui nous permet d’ajuster les rémunérations en fonction des performances au-delà de l’attribution des points issus du lockstep. Mais nous restons néanmoins un cabinet de pur lockstep. Cela évoluera peut-être, mais l’important est de conserver notre culture et de favoriser la solidarité qui prime au cabinet.

La firme a déterminé des objectifs de diversité et d’inclusion des minorités très précis. Parvenez-vous à Paris à vous plier à ces critères ?

C’est une question qui s’inscrit dans la durée et que nous avons constamment à l’esprit : identifier et promouvoir les talents issus des minorités. De nombreux programmes sont d’ailleurs organisés pour cela. Sur la question de la parité, notre objectif mondial de 40 % de femmes promues est atteint. À Paris, la jeune génération est très prometteuse et, sauf accidents de parcours ou départs imprévus, nous sommes assez confiants.

Vous êtes arrivé à mi-mandat de vos fonctions de managing partner. Comment vont se dérouler les prochains mois ?

Mon objectif principal était de redynamiser les promotions internes et de renforcer l’équipe corporate. Dans les prochains mois, l’important est d’offrir à la jeune génération les meilleures conditions pour prendre leur envol. Nous sommes aussi plongés dans les transitions énergétique, numérique, environnementale et sociétale afin d’atteindre le niveau attendu par nos clients et faire aussi la différence sur ces volets face à nos concurrents. Sur ces sujets aussi la culture du collectif est propice à l’entraide et à la formation de tous nos avocats.

Propos recueillis par Pascale D'Amore

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