Benoît Fouilland (Criteo) : «Et maintenant, on fait quoi ?»

Le CFO de Criteo a été l'un des grands artisans de l'introduction de la pépite française sur le marché américain.

Le CFO de Criteo a été l'un des grands artisans de l'introduction de la pépite française sur le marché américain.

Décideurs. La belle histoire de Criteo est aujourd’hui autant financière que commerciale. Qu’est-ce qui vous a convaincu de rejoindre le projet ?
Benoît Fouilland.
C’est le projet entrepreneurial qui m’a donné envie de rejoindre l’entreprise. Avec l’idée que nous allions participer à un jeu de construction qui va au-delà du financier et du business model. Lorsque je l’ai rejointe, la société avait déjà démontré sa capacité à croître en France et sur une dizaine d’autres marchés. L’ensemble de l’effort était concentré sur la R&D puis le commercial, mais peu d’investissement avait été effectué dans les fonctions support au sens large : les ressources humaines, la finance, l’informatique, soit toute l’infrastructure corporate.

L’ambition très forte de Criteo, celle de s’introduire sur les marchés à moyen terme, était en décalage avec la réalité de ses moyens. Venant de SAP et Business Objects, j’avais connu des environnements de croissance rapide. Le board cherchait quelqu’un avec une expérience internationale et de société cotée aux États-Unis, capable de se projeter sur l’organisation-cible, les process et les systèmes, le choix s’est donc opéré naturellement.

Décideurs. La préparation, l’IPO, puis le suivi de la performance au quotidien… Vous avez eu plusieurs jobs en un ?
B. F.
Il y a deux ans, il a fallu nous retrousser les manches et se fixer des objectifs clairs. L’expérience est essentielle dans ces moments. Elle m’a appris par-dessus tout à garder en toute occasion la capacité à prendre du recul. J’y ai veillé en plaçant les bonnes personnes aux bons endroits, dans un premier temps des managers de transition dédiés à l’opérationnel. Ils m’ont permis, en parallèle de la mise en route de l’organisation pérenne, de ne pas perdre de vue l’horizon : les recrutements, la mise en place des systèmes et des process, en vue de l’introduction en bourse notamment.

Je me suis appuyé sur un programme transverse, complet et accéléré d’IPO readiness couvrant tous les aspects de la préparation. Cela incluait les systèmes, les processus de planification budgétaire et de production de l’information financière, la modification de la gouvernance interne, le contrôle interne et le choix des partenaires (banques, avocats et conseils). Le rouleau compresseur s’est ensuite activé pendant dix-huit mois avec le succès que vous connaissez. Une fois la mission terminée, des membres de mon équipe se sont tournés vers moi en demandant : « et maintenant, on fait quoi ? » Je leur ai répondu qu’avec de nouvelles contraintes, des nouvelles opportunités, de la visibilité et un accès au marché, notre travail de financiers pouvait commencer.

Décideurs. Après une période euphorique, comment vivez-vous l’instabilité des cotations ?
B. F.
On la vit en nous concentrant sur le plan et la stratégie de l’entreprise. Il faut expliquer aux investisseurs que l’on délivre ce qui est attendu de nous, voire plus. Il faut surtout expliquer comment on délivre la performance. Le modèle que nous avons présenté l’an dernier porte déjà ses fruits, la qualité des résultats vient illustrer notre histoire. Au-delà des turbulences actuelles du marché, nous sommes confiants que les investisseurs feront le tri sur le long terme.

Décideurs. Comment a évolué la relation avec les nombreux fonds qui vous ont accompagnés ?
B. F.
Criteo a fait le choix systématique de fonds capables de l’accompagner dans son développement, au-delà de l’apport financier, d’abord en Europe, puis aux États-Unis et plus récemment en Asie. Lors de notre dernier tour de table, l’investisseur principal, asiatique, était fin connaisseur du business et des marchés spécifiques de la région. Plusieurs mois après l’introduction en bourse, nous comptons encore au capital des fonds entrés dans la phase d’amorçage, ce qui est rarement le cas ! La relation s’opère donc dans la continuité, bien qu’ils aient vocation à sortir du capital en douceur et en bonne intelligence.

Décideurs. Quelles sont les spécificités de votre direction financière ?
B. F.
Notre mission est de permettre à l’entreprise de maximiser son succès de façon durable tout en étant gardiens du temple : elle est duelle et ne peut être accomplie qu’avec flexibilité et agilité. L’agilité est essentielle pour pouvoir marcher au même rythme que la société. Le choix de l’infrastructure IT, par exemple, répond à cet impératif. Il nous fallait une solution robuste, globale et, répondant à nos impératifs statutaires. SAP répondait à ce cahier des charges, nous avons donc fait le pari inédit de l’intégrer en quatre mois seulement, dans une version de base améliorable par la suite.

Une autre illustration de notre agilité est la première acquisition que Criteo a réalisée au beau milieu du process final d’introduction en bourse. Il faut imaginer la complexité de l’exercice. Le signal envoyé au marché fut très positif : nous démontrions notre agilité et notre sens de l’organisation. Mais l’opération fut également très importante pour l’activité, puisqu’elle permettait d’acquérir une technologie mobile stratégique pour l’avenir du groupe.

Décideurs. Comment votre équipe est-elle organisée ?
B. F.
Nous avons eu la chance d’arriver assez tôt pour démarrer à partir d’une feuille presque blanche. La plate-forme opérationnelle est très centralisée, car nous commercialisons la même solution dans tous les marchés. Nos finances sont alignées sur cette réalité, avec la mise en place d’une organisation centralisée de shared services qui couvre l’ensemble de la production financière. Nous verrons s’il ne faut pas s’adapter dans la durée. Mais pour l’instant et sur le moyen terme, c’est une démarche très efficace.

Le contrôle de gestion au quotidien suit au contraire une logique de décentralisation. Nous avons mis en place une équipe de business partners, composée d’un responsable dans chaque région. Cela permet de générer un impact fort de la finance sur la performance opérationnelle.

La direction juridique dépend également de la direction financière, de même que les services centraux du siège (corporate, reporting externe, trésorerie et l’ensemble des fonctions régaliennes de la finance). Enfin, deux départements stratégiques ont été créés au sein de la direction financière. Le premier est dédié aux relations avec les investisseurs, le second aux fusions-acquisitions. Il opère une veille permanente du marché et déploie son expertise lorsqu’une opportunité d’acquisition se présente.

Décideurs. C’est presque le rêve de tout directeur financier que de se voir confier une telle mission !
B. F.
Absolument. Mais j’ai également pris des risques importants, étant installé depuis plusieurs années dans un groupe très stable. Mon choix s’est fait après une phase intense de réflexion et de due diligence, qui m’ont permis d’être assez certain des leviers de motivation.

Décideurs. Des projets comme le vôtre n’aboutissent pas sans une bonne dose de leadership. Avez-vous une recette ?
B. F.
Je dirais en premier lieu qu’il faut une vision claire de ses objectifs. Ce à quoi il faut ajouter la capacité à donner envie aux gens de vous suivre. Un bon leader sait donc où il va et comment générer de l’énergie chez ceux qui l’entourent. Un élément très important de son succès est le fait de donner le sentiment que l’on avance grâce à la mise en valeur d’étapes intermédiaires.

L’équipe a ainsi l’impression de participer à la construction d’un édifice commun. J’ai mis en pratique ces idées à la sortie de l’IPO, une partie des collaborateurs étant désemparée par l’ampleur de ce que nous venions de réaliser. Ma première mesure après l’introduction a donc été de communiquer une Vision phase II pour l’équipe financière avec un objectif très simple : devenir la meilleure direction financière du marché !

Pierre-Henri Kuhn

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