Ba&sh : la pépite

Véritable référence sur le secteur du luxe accessible, ba&sh vient de fêter son quinzième anniversaire et, avec lui, ses deux cents boutiques. De quoi s’interroger sur les recettes de succès qui, en moins de deux décennies, ont permis de transformer "l’aventure de copines" en marque iconique.

Véritable référence sur le secteur du luxe accessible, ba&sh vient de fêter son quinzième anniversaire et, avec lui, ses deux cents boutiques. De quoi s’interroger sur les recettes de succès qui, en moins de deux décennies, ont permis de transformer "l’aventure de copines" en marque iconique.

Les silhouettes mi-bohèmes mi-rock, les coupes fluides et les matières nobles, le positionnement suffisamment luxe pour faire rêver, suffisamment accessible pour être acheté… Qui ne connaît pas ba&sh, la marque tendance qui, depuis plus de dix ans, aiguillonne le marché de la mode premium, celui des Zadig & Voltaire, Sandro et autre Maje… et s’impose en tête des marques les plus "désirables", comme disent les experts en marketing, de sa catégorie au point de jouir, quinze ans seulement après sa création, d’un statut de quasi-référence ?

À l’origine de cette success story accélérée, ni stratégie marketing ni vision à long terme mais une rencontre et une envie. Celles de Barbara et Sharon qui, amies depuis l’année du bac, décident, la trentaine entamée, de "monter quelque chose ensemble". L’une a fait du droit, l’autre des RP et toutes deux aiment la mode ; non pas en expertes mais en consommatrices averties, regrettant que celle-ci n’ait alors à offrir que du luxe hors de prix et du prêt-à-porter modérément inspiré. Entre les deux, elles le sentent, il y a un boulevard et, déjà, un frémissement.

À l’instinct

"Zadig venait de démocratiser le cachemire, se souviennent-elles. Il y avait une envie, une attente…". Lorsque Dan Arrouas, business angel dans l’univers du textile, leur propose de les aider à franchir le pas, elles décident d’y répondre avec, pour seules cordes à leur arc, une styliste à mi-temps et un instinct qui, désormais, va leur tenir lieu de business plan.

ba&sh n'est pas le marque d'une génération, mais celle d'une communauté; une marque ni dans le statut, ni dans le copie. Moderne"

Quand, en septembre 2003, la première collection ba&sh fait son apparition dans des magasins multimarques, elle est à l’image de cette spontanéité érigée en culture d’entreprise. "À aucun moment on ne s’est demandé ce qui marcherait, explique Sharon. On n’a pas pensé stratégie ou positionnement, on ne s’est pas posé de questions... On a simplement cherché à faire ce qu’on aimait porter." Un "vestiaire idéal" qui, en quelques mois, va s’imposer dans le paysage d’une mode à la fois élégante et facile à porter. "Wearable, disent les Américains", précise Barbara qui confirme : "Tout de suite, ça a plu." À tel point qu’un an plus tard la première boutique ouvre ses portes rue des Saints-Pères, en plein Saint-Germain-des-Prés. Tout un symbole pour cette marque qui, en 2004, innove en investissant un territoire intermédiaire. "À l’époque, il y avait le luxe inaccessible et le mass market cheap", poursuit-elle. Nous avons voulu créer le luxe accessible ; apporter du nouveau pour combler un manque. » Coup de chance, le secteur de la mode premium entre alors dans une nouvelle phase. Pour ba&sh, le timing est idéal. 

« Ni dans le statut ni dans le copié »

Co-CEO de la marque depuis 2015 aux côtés de ses fondatrices, Pierre-Arnaud Grenade explique : après avoir connu, quelques décennies plus tôt, une phase "très statutaire et masculine" autour de marques telles que Polo Ralph Lauren, puis s’être féminisé au cours des années 1990 avec l’apparition d’une offre directement inspirée du luxe et en proposant une version démocratisée, le consommateur du début des années 2000 a modifié son approche. "Désormais, il cherche à être non plus dans l’imitation mais dans le self-achievement, décrypte-t-il, achetant non plus pour ressembler à quelqu’un d’autre, mais pour être lui-même". Une quête d’authenticité en parfaite adéquation avec l’esprit ba&sh et son positionnement de marque "intuitive", pensée pour répondre à une envie plus que dictée par une quelconque stratégie. "À aucun moment Barbara et Sharon n’ont cherché à intellectualiser leur démarche", résume Pierre-Arnaud Grenade qui en est convaincu : c’est précisément ce qui a fait sa force, la visibilité croissante et le succès rapide auprès d’un public qui, au fil des ans, ne cesse de s’élargir. "Au départ, la cible, c’était nous, résume Sharon. Et progressivement, en travaillant le produit, en tirant sur les prix, en approfondissant les gammes, on s’est aperçu qu’on touchait des femmes de 18 à 78 ans." De quoi transformer « l’aventure de copines » en marque inclusive. "Non pas celle d’une génération mais d’une communauté, poursuit Pierre-Arnaud Grenade; une marque ni dans le statut ni dans le copié. Moderne."

Hypercroissance

Indépendante des diktats de la mode et des préconisations des bureaux de style, toujours, mais désormais confrontée à certains impératifs. Dont celui de gérer le succès et l’hypercroissance qui l’accompagne. Surtout depuis que, en 2012, Dan Arrouas, jusqu’alors sleeping partner, rejoint l’aventure pour accélérer le développement du réseau. Sous sa houlette, ba&sh passe en quatre ans de huit boutiques parisiennes à une cinquantaine sur l’ensemble de l'Hexagone et dans certains pays d’Europe, faisant de la success story des débuts une authentique "pépite" qui ne tardera pas à attirer l’attention du fonds d’investissement L Capital, propriété de Bernard Arnault devenu, depuis, L Catterton. Lorsqu’en 2015 celui-ci propose aux fondatrices "d’accompagner la marque dans sa seconde phase de développement", toutes deux y voient l’opportunité de s’armer pour la suite. "Notre chiffre d’affaires doublait d’année en année et nous savions que nous devions nous structurer à l’international", explique Barbara, pour qui, aucun doute, "c’est le bon moment". La suite leur donne raison. Dès l’année suivant l’entrée du fonds à hauteur de 50 % du capital, l’offensive est lancée à l’international. En Europe d’abord, puis, en 2017, sur les marché chinois et américains ; deux destinations que, sans ce partenaire de poids, elles le reconnaissent volontiers, elles n’auraient "jamais osé attaquer" et dans lesquelles elles voient aujourd’hui l’un des axes prioritaires de leur développement.

Le coup d’après

Au cours des trois dernières années, le nombre de magasins passe d’une soixantaine à deux cents à fin 2018, dont vingt en Chine et dix aux États-Unis, propulsant le chiffre d’affaires de 80 à 155 millions d’euros et permettant à la marque d’envisager l’avenir avec plus de sérénité. "Mais en aucun cas de se sentir arrivée", alerte Pierre-Arnaud Grenade pour qui l’objectif consiste désormais à "préserver l’instinct qui a fait son succès, tout en y injectant une dose de vision stratégique" et qui, déjà, pense au coup d’après. La barre des 260 points de ventes, qu’il entend avoir passée d’ici à la fin de l’année, puis celle des 320 l’année suivante, mais aussi la "capsule homme", une collection resserrée d’une trentaine de pièces lancée ce mois-ci, l’engagement dans une démarche RSE, le développement du site dont la fréquentation ne cesse de croître et qui représente aujourd’hui 12 % des ventes du groupe… Et pour entretenir le désir : le découpage des traditionnelles collections été-hiver en « dix vestiaires » et le recours à une égérie iconique et intemporelle : Claudia Schiffer. Un choix qui, pour ses fondatrices, s’est imposé comme le reste : sans calcul stratégique ni posture marketing. "Elle aimait ba&sh, on la trouvait jolie… C’était comme une évidence", résument-elles avant d’ajouter : "Avec nous il faut que ça se passe simplement, sinon on ne le fait pas." Au coup de cœur et à l’envie. Et visiblement, ça fonctionne.

Caroline Castets

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