Bernd Stangl (Alcatel-Lucent Enterprise) : "Le transfert vers les cloud publics s’accélère"

La télécommunication et la data sont aujourd’hui au cœur des enjeux, bien plus encore après l’année 2020 marquée par la crise sanitaire. Alcatel-Lucent Enterprise, déjà engagé dans une stratégie de développement de ces secteurs, a su répondre aux attentes de ses clients et accélérer sa migration sur le Cloud. Bernd Stangl, son CFO revient sur la direction prise par le groupe depuis quelques années et ses projets futurs.

La télécommunication et la data sont aujourd’hui au cœur des enjeux, bien plus encore après l’année 2020 marquée par la crise sanitaire. Alcatel-Lucent Enterprise, déjà engagé dans une stratégie de développement de ces secteurs, a su répondre aux attentes de ses clients et accélérer sa migration sur le Cloud. Bernd Stangl, son CFO revient sur la direction prise par le groupe depuis quelques années et ses projets futurs.

Décideurs. Vous êtes directeur financier chez Alcatel-Lucent Enterprise depuis 2015, vous avez pu voir évoluer le groupe et lui insuffler une stratégie. Celle-ci a-t-elle été remise en cause par la crise sanitaire ? 

Bernd Stangl. Il y a eu une grande accélération de l’activité de télécommunication avec une migration du on-premises – installations sur site – vers le cloud. Cette transformation s’est faite à une vitesse encore jamais vue. Il y a un an et demi, la plus grande partie des personnes ne connaissait Zoom ni d’autres outils tels que Rainbow que nous avons développé en interne. Cette célérité permet-t-elle de relever les défis ? Pas vraiment, la vitesse nous a tous surpris mais la stratégie, elle, reste inchangée et nous sommes mêmes confortés à ne pas nous en écarter après analyse des études du marché. Précisément parce que le cloud, le service, qui sont les piliers de la croissance dans ce domaine, sont nos axes de développement.

Quelles ont été les mesures prises au sein du groupe, et plus spécifiquement par la direction financière, pour traverser cette crise ?

Tout d’abord, concernant les aspects non financiers, notre manière de travailler a complètement changé pour une mise en place rapide du télétravail. Tout le monde a été équipé et a eu accès au matériel nécessaire à son poste. Notre logiciel et nos outils sont des outils SaaS avec lesquels nous pouvons facilement travailler à distance tout en gardant l’accès aux informations.

Les mentalités ont aussi évolué pour expliquer qu’il est désormais accepté et normal d’arrêter un call, que des enfants crient autour de soi, de recevoir un livreur, globalement d’avoir des imprévus. En disant cela, nous ôtons beaucoup du stress qui peut être créé par le télétravail. L’objectif est de lever la pression sur les salariés. Notre comité de direction a joué un rôle important dans cette évolution. Lorsque le confinement a commencé, notre CEO était lui-même déjà confiné à Singapour et a pu expliquer les problèmes et difficultés liées à cet état de fait de manière personnelle. Quand la direction comprend la problématique, c’est l’ensemble des équipes qui se sentent soulagées. Cela aide les salariés.

"Tous commencent à prendre la mesure d’un problème dont on verra l’étendue dans les mois à venir"

Quant aux aspects plus financiers, nous avons mis en place le chômage technique malgré l’explosion de l’activité cloud car les activités plus classiques – téléphonie, wifi au bureau, et communication non dématérialisée des entreprises – se sont trouvées arrêtées au début du confinement et n’étaient pas compensées. Cependant, le chômage partiel n’a eu aucun impact financier pour les salariés, car l’entreprise compensait ce que l’État ne payait pas. Ensuite, nous avons pris la décision de suspendre l’accès du personnel au réseau pour s’assurer qu’ils ne travaillaient pas les jours chômés afin de ne pas utiliser l’argent de l’État pour cela. Un mécanisme apprécié mais stoppé au bout de cinq mois au moment où la charge de travail était devenue plus importante au bout de quelques mois et cela n’avait plus de sens de le conserver. Si nous avons du travail, nous travaillons et ne demandons pas d’aide à l’État.

Enfin, au niveau des équipes, nous sommes aujourd’hui à 100 % en télétravail, tout est dématérialisé et des aides sont attribuées aux salariés pour acheter de la bureautique. Nous mettons également des événements d’équipes en place pour préserver la cohésion, notamment à travers le sport, en réalisant des courses – à vélo, à la nage ou à pied – afin d’atteindre une performance en groupe.

La pratique du sport et le fait d’être ensemble dans un esprit de compétition sain crée une cohérence dans l’équipe. Après un an et demi de Covid, la culture a beaucoup changé et celle-ci est bien plus soudée qu’auparavant avec une forte compréhension de la stratégie de la direction. Pourtant, certains aspects négatifs se révèlent, notamment entre ceux qui sont “bons” et qui s’investissent, travaillant beaucoup et ceux, de performance moyenne et qu’il faut pousser, sont presque perdus de vue. Cela instaure un déséquilibre au niveau des charges de travail et nous nous employons à rétablir un équilibre.

La télécommunication et la data sont plus que jamais au cœur des enjeux à la suite de cette crise. Cette tendance s’est-elle particulièrement ressentie pour Alcatel-Lucent Enterprise au cours de l’année ?

Spécialement pour le cloud et sur deux aspects. Tout d’abord, avec les clients et partenaires il y a parfois eu une résistance lors du transfert d’activité dans le cloud. Malheureusement, beaucoup de ceux qui ont hésité sont en difficulté aujourd’hui. Avec l’arrivée de la crise sanitaire, certains ont éprouvé de grandes difficultés à maintenir des liens avec leurs salariés.

Par ailleurs, les fournisseurs de solutions cloud sont tous américains – Skype, Zoom, Teams, Whatsapp, etc.  Or, lorsque vous échangez des données ou des vidéos, celles-ci deviennent la propriété des États-Unis, ce qui peut créer des problèmes pour l’administration européenne, pour la Défense ou encore les entreprises de recherche. Tous commencent à prendre la mesure d'un problème dont on verra l’étendue dans les mois à venir. Certains clients veulent sortir des outils des grandes entreprises américaines afin de rester propriétaire de leurs données. Notre solution cloud est développée en France, notre base de données est hébergée en Europe ou directement chez le client, à sa demande.

"Le transfert vers les cloud publics s’accélère avec la mise en place de convertisseurs et d’outils de migration faciles pour nos partenaires et clients"

Quel est l’état du marché pour Alcatel-Lucent Enterprise ?

Le marché est compétitif même s’il a été impacté par le Covid, avec un fort rebond de l’activité ces six derniers mois. En revanche, le retard d’investissement doit maintenant être compensé. Le vrai défi désormais, c’est le manque de composants au niveau mondial. Cela ne se résoudra pas en deux ou trois mois. Pourtant, ce n’est pas une question de prix. Cette pénurie entraîne des retards pour de nombreux projets mais nous ne sommes pas les seuls à les subir. Tout le monde souffre de cette problématique qui montre l’effet domino de la répartition de la globalisation actuellement.

Quelles ont été les initiatives récentes lancées par Alcatel-Lucent Enterprise ?

Le transfert vers les cloud publics s’accélère avec la mise en place de convertisseurs et d’outils de migration faciles pour nos partenaires et clients. Nous renforçons également nos activités dans le cloud privé afin d’assurer la confidentialité des données. Un enjeu majeur pour nos partenaires.

En matière d’organisation, deux autres initiatives ont été lancées. Une réévaluation de nos bureaux, de leur taille et de leur localisation est en cours afin de s’assurer qu’ils sont bien utilisés comme prévu. Enfin, au niveau financier et stratégique, un nouveau projet de budget et de planification bien détaillé va être déployé. Nous avons vu pendant la Covid que nous ne pouvions pas réaliser de projet, par manque de visibilité. Nous avons donc utilisé les modèles en place pour les adapter en y ajoutant des axes stratégiques de développement, ou de réduction, pour un modèle mieux ciblé. Cette étape est réalisée sur des durées très courtes mais de manière assez régulière – trois à quatre fois dans l’année.

Propos recueillis par David Glaser

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