B.Revol (O2 Care Services) : "Nous avons maintenu l’activité, contrairement à nos concurrents"

Leader dans les métiers de services à la personne, O2 est une entreprise en forte croissance qui a fait le choix de maintenir son activité durant la période de confinement. Béatrice Revol, sa DRH revient sur l’organisation qu’implique une telle décision.

Leader dans les métiers de services à la personne, O2 est une entreprise en forte croissance qui a fait le choix de maintenir son activité durant la période de confinement. Béatrice Revol, sa DRH revient sur l’organisation qu’implique une telle décision.

Décideurs. Comment vous êtes-vous organisé pour maintenir vos activités pendant la crise ?

Béatrice Revol. Nous avons anticipé dès la fin du mois de janvier, en commençant à identifier quelles équipes seraient nécessaires à chaque stade de la crise. Nous avons ensuite réfléchi aux dispositifs de sécurité indispensables à la poursuite de l’activité et aux modalités d’organisation du télétravail pour lequel nous n’avions ni charte, ni accord d’entreprise. Parallèlement, nous avons travaillé les messages que nous souhaitions diffuser pour donner de la transparence et du sens à nos actions. Nos équipes sont constituées de trois types de populations : nos collaborateurs au siège, en agence et chez nos clients. La priorité a été d’assurer leur protection et de les rassurer. Tout en mettant l’accent sur la sécurité et l’adaptation, nous avons montré que le travail au siège, comme chez nos clients était possible. Dès l’annonce du confinement, le surcroît d’activité de certaines équipes identifiées comme indispensables s’est avéré très important, principalement au niveau du service client, qui a dû gérer énormément d’annulations, de la DSI, très active pour fournir matériel et veiller à son bon fonctionnement, des équipes financières pour gérer les problématiques liées à la trésorerie, et des équipes RH, en charge de la paie, de la gestion des problématiques d’absences, de gardes d’enfants et d’arrêts maladie.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées ?

Nous avons perdu du temps au début du confinement car nous manquions de collaborateurs dans certaines équipes. Un appel interne a été réalisé. Grâce à plusieurs collaborateurs volontaires et à une formation très ciblée, nous avons pu élargir certaines équipes. Ainsi, plusieurs collaborateurs exerçant habituellement d’autres fonctions, ont été par exemple capables de générer des attestations de salaire ou de prendre des appels aux sein du service relations clients.

Quelles ont été vos priorités ?

La priorité a été d’assurer la sécurité des salariés et de maintenir le dialogue social. Nous avons mis en place un rendez-vous hebdomadaire avec les élus du CSE afin d’échanger sur l’actualité, et sur le ressenti de nos collaborateurs. Un vrai partenariat s’est créé et perdure. L’organisation s’est également immédiatement adaptée avec un comité de direction élargi, et la mise en place d’un comité de crise RH qui se réunissait quotidiennement. La communication, en interne comme en externe, a joué un rôle primordial, afin d’expliquer pourquoi et dans quelles conditions nous avons choisi de maintenir l’activité, contrairement à nos concurrents.

Quelles sont les innovations managériales les plus efficaces pour préserver la motivation de ses salariés ?

Nous avons lancé dès la sortie du confinement une démarche appelée « #etaprès », animée par les managers pour faire émerger de la part des équipes des leviers dans le but de repenser l’entreprise de demain. À l’échelle de l’équipe des ressources humaines, je me suis impliquée dans une dizaine d’ateliers. Actuellement, notre organisation RH s’articule de façon à répondre aux attentes des opérationnels, nous sommes plutôt dans la réaction. L’objectif aujourd’hui est de construire une nouvelle organisation qui nous donne les moyens de nous positionner comme accompagnant et facilitateur dans la réalisation des objectifs opérationnels. Et de manière plus générale, nous redonnons de la transversalité là où les équipes avaient tendance à travailler en silos.

Roxane Croisier

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