B.Laforge (Sanofi) : "Associer nos partenaires sociaux plus en amont"

Des transformations d’envergure s’annoncent dans l’industrie pharmaceutique. Le défi de Bruno Laforge dans ce contexte ? Adapter les compétences des collaborateurs. Pour le relever, il mise sur l’anticipation, la formation… et le dialogue social. Point d’étape.

Des transformations d’envergure s’annoncent dans l’industrie pharmaceutique. Le défi de Bruno Laforge dans ce contexte ? Adapter les compétences des collaborateurs. Pour le relever, il mise sur l’anticipation, la formation… et le dialogue social. Point d’étape.

Décideurs. Comment décririez-vous le dialogue social chez Sanofi ?

Bruno Laforge. Notre dialogue social est dynamique, nous avons signé de nombreux accords en 2018, y compris des ruptures conventionnelles collectives dans trois de nos entités. Nous avons beaucoup œuvré avec les IRP en matière de RSE. Un accord sur le droit syndical et un autre sur le parcours syndical ont également été conclus. Aujourd’hui, je considère que notre groupe opère un changement plus important dans sa pratique de la négociation collective. Nous cherchons à associer nos partenaires sociaux plus en amont et à améliorer le partage de l’information, afin d’aboutir à une discussion transparente sur les orientations stratégiques.

C’est notamment le cas s’agissant de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences…

Effectivement. La gestion prévisionnelle s’avère essentielle pour construire le futur. De nombreuses transformations nous attendent. Nous devons devenir plus agiles et plus rapides en recherche et développement pour faire face à la réduction du temps de développement des produits. Cela nous conduit à envisager des formes digitalisées de tests et d’essais cliniques. Il nous faut également revoir le positionnement des visiteurs médicaux par exemple. Aujourd’hui, les jeunes médecins sont souvent réticents quant au fait de les recevoir… Les sujets de réflexion sont très variés.

Comment avez-vous abordé la mise en place de cette gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) en France ?

Dans une entreprise d’envergure mondiale comme Sanofi, cette réflexion se conçoit plutôt à une échelle globale. Nous l’avons menée au niveau du comité exécutif dans le cadre d’une stratégie de « Work Force Planning ». Les compétences dont nous avons besoin au sein de l’organisation ont été identifiées ainsi que les écarts à combler entre ces objectifs et l’état actuel des ressources du groupe. En France, cette approche a été adaptée à l’outil de GPEC et a conduit à une classification des métiers. Des projets d’adaptation ont ensuite été établis pour chaque filière. Par exemple, notre accord GPEC de 2018 s’est concentré sur les fonctions support, qui représentent en France 3 000 personnes, soit environ 15 % des effectifs. Il établit une nomenclature des postes concernés et met en place un observatoire des métiers spécifiques à la filière. Évidemment, ce sujet a nécessité de nombreux débats avec les partenaires sociaux… Désormais, la démarche a vocation à être déployée pour les fonctions commerciales.

Cette approche vous conduit-elle à modifier vos plans de formation ?

Les métiers de Sanofi incitent à investir dans des formations obligatoires : processus techniques, contrôle qualité, etc. Mais nous sommes en train de remettre en question notre perception de l’investissement réalisé dans la formation, notamment afin de redistribuer une partie du budget pour le dédier à la transformation. Il s’agit à la fois de l’affecter aux postes identifiés, d’outiller les managers intermédiaires qui doivent faire face aux effets de la GPEC et accompagner les collaborateurs dans ces changements.

Marie-Hélène Brissot

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