Anne Browaeys (Club Med) : "Nous respirons désormais le même air digital que nos clients"

Après quinze années passées chez Fullsix, agence digitale qu’elle finit par diriger, puis deux ans en tant que directrice générale adjointe de la régie Amaury Médias en charge du journal Le Parisien, Anne Browaeys accepte en 2015 le challenge de taille que lui propose le Club Med : celui de la transformation digitale du groupe.
Anne Browaeys, Club Med

Après quinze années passées chez Fullsix, agence digitale qu’elle finit par diriger, puis deux ans en tant que directrice générale adjointe de la régie Amaury Médias en charge du journal Le Parisien, Anne Browaeys accepte en 2015 le challenge de taille que lui propose le Club Med : celui de la transformation digitale du groupe.

Décideurs : Vous êtes arrivée au Club Med en 2015. Quelle était votre feuille de route ?

Anne Browaeys : Le comité de direction générale (CDG) du Club Med souhaitait réunir la direction marketing, le digital et la DSI. Objectif : faire tomber les silos pour offrir plus de vélocité à l’entreprise et être à même de suivre l’évolution effrénée des usages de nos clients. Sans nous lancer pour autant dans une course aux technologies, nous souhaitions pouvoir respirer le même air « digital » que nos clients pour les accompagner au mieux à chacune des phases de leur voyage : découverte, planification, réservation, le séjour proprement dit et l’après-séjour. La stratégie de départ voulue par le CDG était très pragmatique et reposait sur deux piliers : adopter très rapidement des technologies et solutions déjà matures sur le marché et être pionnier en lançant nos propres solutions afin de créer un avantage concurrentiel décisif et/ou amplifier les émotions de nos clients.

Cette politique a évolué et donné naissance aux trois piliers stratégiques actuels du Club Med que sont la montée en gamme initiée il y a une quinzaine d’années, avec le développement international et le « happy digital » destiné à étonner à la fois nos collaborateurs mais aussi nos clients dans une logique de simplification.

Réunir sous le même toit le marketing, le digital et la DSI est un véritable challenge. Ce mariage à trois a-t-il été simple à mener en interne ?

Ce mariage de raison a effectivement entraîné certaines inquiétudes légitimes au départ, notamment de la part des responsables des SI qui craignaient de se faire absorber par le marketing. Mais, in fine, cette réorganisation s’est déroulée de manière assez fluide sur le plan humain.

Le digital étant souvent à la croisée des chemins entre le marketing et les SI, la constitution de cette équipe unique composée aujourd’hui d’environ 200 personnes au siège en centrale, était assez évidente. Ce remaniement d’envergure s’est déroulé en plusieurs étapes. Nous avons notamment beaucoup travaillé à la « colocalisation » des bureaux pour faire travailler des gens en mode projet et accroître ainsi l’efficacité opérationnelle. Par ailleurs, il y a un an et demi, nous avons créé un pôle Data pour réunir à la fois la data clients, la data business, les études clients qualitatives et quantitatives ainsi que l’analyse des comportements sur le web. Cette organisation avait pour objectif de nous aider à capter les opportunités du marché, gagner en efficacité et favoriser les synergies. Je reste convaincue aujourd’hui que les gens du marketing doivent aller chercher le « geek » en eux, voire le « data scientist », pour perdurer. Parallèlement, les profils techniques et DSI ont eu l’occasion unique d’être entendus en tant que « business partner ». Au-delà de la réunion des équipes, nous avons surtout mis en place un langage commun, grâce à la méthode agile, et pour tous les métiers du groupe. 

Quels nouveaux outils ont été implémentés pour accompagner et accélérer cette mue digitale ?

Nous avons, entre autres, repensé entièrement notre fonctionnement RH et avons opté pour Workday. S’agissant de notre revenue management et pricing qui est au cœur du réacteur commercial, nous nous appuyons sur la start-up Wiremind, spécialisée dans l'optimisation de chiffre d'affaires et la traque tarifaire. Quant à l’information produit, même si notre catalogue est simple en apparence avec 69 villages, il est en réalité extrêmement complexe à gérer car très diversifié, nous avons opté pour Quable qui propose un logiciel de gestion spécialisé dans l’information produit. Nous avons déployé par ailleurs, et ce dès décembre 2015, le réseau social d’entreprise WorkPlace (anciennement Facebook at Work) qui a révolutionné la manière de communiquer et d’échanger en interne.

"Nous avons entièrement repensé notre fonctionnement RH et avons opté pour Workday"

Côté CRM, nous étions historiquement sur Adobe et venons de changer pour IBM Watson, et nous avons été très agréablement surpris par sa facilité d’usage ! 

Quelle est votre plus belle réussite en matière de transformation digitale ?

Je dirais le déploiement de WorkPlace, très fluide et simple ; ce qui n’est pas le cas dans toutes les entreprises. Aujourd’hui, 95% de nos G.O l’utilisent chaque mois. Pour rappel, le Club Med regroupe 110 nationalités, des bureaux dans 28 pays différents et des collaborateurs souvent confrontés aux mêmes problématiques mais éprouvant des difficultés à communiquer à cause des décalages horaires.

L’autre réussite : celle de l’implémentation du logiciel RH Workday qui a mobilisé une équipe de 80 personnes dont 70 étaient issues de la DRH ! Nous sommes fiers d’avoir proposé un outil qui s’est retrouvé porté par la direction concernée.

Avez-vous mené une communication spécifique pour faciliter l’adoption du digital ?

Nous communiquons beaucoup sur le changement au Club Med à la fois pour expliquer ce qui le motive et comment l’opérer. Il y a deux ans, lorsque nous avons lancé la fiche de paie électronique, nous avons accompagné cette évolution en proposant des ateliers de mentoring aux collaborateurs. Nous avions conscience que toute transformation peut être anxiogène et chronophage, nous préférions désamorcer les peurs en communiquant via WorkPlace. Nous valorisons aussi beaucoup les meilleurs utilisateurs pour accroître le taux d’adoption des outils.

Avez-vous des difficultés pour trouver les bons profils pour vous accompagner dans cette transformation digitale ?

Comme beaucoup d’entreprises, nous avons des difficultés à sourcer les profils data et média on-line, notamment, pour attirer les talents. Si en France, la marque Club Med est très connue, et forte, il est en revanche de plus en plus difficile de les convaincre de gagner des destinations lointaines où notre marque est beaucoup moins forte. Pour nous aider à les fidéliser et améliorer notre marque employeur, nous réalisons tous les deux ans un sondage auprès de nos collaborateurs (G.O & G.E Voice).

Quels sont vos prochains défis ?

Depuis deux ans, nous étudions le champ des possibles de l’intelligence artificielle (IA) pour actionner les bonnes solutions et aider les métiers de façon très pratique. Nous avons pour cela réalisé un mapping d’opportunités pour l’ensemble des métiers du Club Med, que nous révisons régulièrement. Nous sommes en veille permanente sur les technologies émergentes et restons très pragmatiques aussi. L’an dernier, après avoir étudié de près la blockchain, nous en avons conclu qu’il n’y avait pas d’opportunités immédiates pour nous. La simplification reste un objectif à atteindre pour nous tout comme de parvenir à optimiser l’impact des chantiers digitaux que nous menons.

Propos recueillis par Anne-Sophie David

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