Alain Altinoglu (chef d'orchestre) : « Un authentique leader ne peut se résumer à être un donneur d’ordres »

Chef d’orchestre et directeur musical de l’opéra de La Monnaie, à Bruxelles, Alain Altinoglu évoque les spécificités d’un univers où la sanction est « tangible et immédiate » et celles d’un leadership qui repose non sur des ordres dispensés mais sur des signes partagés, sur une passion commune et un impératif de fédérer. Rencontre avec un meneur d’hommes.

Chef d’orchestre et directeur musical de l’opéra de La Monnaie, à Bruxelles, Alain Altinoglu évoque les spécificités d’un univers où la sanction est « tangible et immédiate » et celles d’un leadership qui repose non sur des ordres dispensés mais sur des signes partagés, sur une passion commune et un impératif de fédérer. Rencontre avec un meneur d’hommes.

Décideurs. Quelle est votre définition du succès ?

Alain Altinoglu. Dans notre univers, celui de la musique, des concerts, le succès se mesure de façon tangible et ­instantanée. Contrairement à celui d’une entreprise, il survient immédiatement après la ­performance. Cela se traduit par un cercle vertueux : le succès ressenti par le public contribue à celui de l’orchestre et crée une émulation essentielle à la réussite collective. Mon travail de leadership consiste à amener l’équipe vers cette étape finale, cet ­aboutissement qu’est le concert et, le moment venu, fédérer les musiciens pour que chaque talent s’exprime et œuvre dans la même direction. Pour moi, c’est cela le succès : une salle qui réagit bien à notre performance, un public debout à la fin du concert et, au préalable, avoir réussi à interpréter la musique écrite par un autre de la façon la plus juste. Sur ce point, contrairement à d’autres secteurs, nous sommes dans l’autoévaluation permanente et dans la sanction, positive ou non, immédiate.

À l’origine, d’où vous vient cet engagement au service de la musique ?

Il est clairement familial. Mon père, mathématicien de profession, est musicien amateur, ma mère est pianiste, il y a toujours eu de la musique à la maison. Lorsque j’étais assistant à l’Opéra de Paris j’ai été appelé à remplacer le chef d’orchestre au pied levé. J’avais 24 ans, c’est comme cela que tout a commencé. Aujourd’hui je dirige 80 musiciens et je suis directeur musical de l’opéra de la Monnaie de Bruxelles qui compte 1 200 salariés sur lesquels mes décisions ont toutes un impact, qu’ils soient musiciens ou en charge de l’éclairage. Y faire adhérer les équipes implique d’avoir su s’imposer par la légitimité. D’autant que, chez nous, en cas de tensions ou de conflit, on n’a pas le temps de faire appel à un DRH. Tout se gère dans l’instant.

Sur quel système de valeur fondez-vous votre leadership ?

Dans notre univers plus encore que dans un autre domaine, être un leader ne peut se traduire par être un donneur d’ordres. ­Pendant les répétitions et les concerts, j’adresse aux musiciens des signes qui paraissent ­ésotériques et qui, pour être correctement interprétés et suivis, requièrent d’avoir établi une relation forte avec chaque membre de l’orchestre. Pour cela, je considère que les valeurs essentielles sur lesquelles s’appuyer sont la probité et le respect, dans le rapport aux autres et dans l’interprétation des partitions. Il est très facile de s’approprier une œuvre. Pour servir la musique et non se servir d’elle, il est essentiel de conserver une réelle modestie face aux créations des autres.

Diriez-vous que la passion est nécessaire dans cette approche ?

Je dirais même qu’elle est indispensable. Contrairement à ce qu’on pourrait croire, le travail de chef d’orchestre et celui des musiciens peuvent rapidement devenir routiniers, mais cette émotion première qui nous lie, cette passion de la musique qu’on partage, crée un moteur essentiel à notre entreprise ­commune. Quelque chose de très individuel qui va déboucher sur une émulation collective.

Quel message aimeriez-vous transmettre aux leaders d’aujourd’hui ?

Je leur dirais de ne surtout jamais oublier avec qui ils travaillent. Encore une fois, être un authentique leader ne peut se résumer à être un donneur d’ordres. Cela implique de fédérer des talents individuels et donc d’avoir été capable, au préalable, d’identifier ces talents et de les mettre en valeur individuellement avant d’être en mesure de créer une osmose.

Caroline Castets

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