A.Feld (LHH) : "Être utile et me rendre inutile"

A.Feld (LHH) : "Être utile et me rendre inutile"

Quelques mois seulement après avoir pris la direction générale de la filiale française de LHH, Aurélie Feld en est devenue la présidente en mai 2021. Le défi est de taille : mener la barque d’un des grands noms du conseil RH dans un monde du travail en pleine mutation.

Décideurs.Vous avez rejoint LHH en septembre 2020. Pourquoi ce choix ?

Aurélie Feld. Pour de multiples raisons ! D’abord j’ai rencontré des gens avec qui j’avais vraiment envie de travailler. C’est essentiel. De plus, la mission de LHH, tournée vers le BtoB, se situe dans le prolongement naturel de mon parcours professionnel consacré au conseil. Ensuite, il se trouve que j’ai un tropisme américain, et c’est un atout pour faire la passerelle entre les deux cultures du groupe, qui lie l’ancrage profondément et historiquement français de l’entreprise à la culture américaine du groupe. Enfin, parce que celui-ci mène une transformation profonde qui rend ce moment de son histoire passionnant : créer davantage de transversalité, mieux faire travailler les pôles d’activité les uns avec les autres, conserver la profondeur d’expertise et y ajouter des outils digitaux en support... Ce sont de très beaux défis !

Qu’est-ce que cela fait de piloter un groupe en pleine crise sanitaire et à distance ?

Je ne sais pas ce que c’est que de piloter LHH autrement ! Dès le début de la crise, l’entreprise a pris la décision de passer au télétravail à 100%. J’ai donc connu la prise de poste la plus bizarre du monde, avec très peu d’interactions humaines. Il faut compenser, faire des efforts pour parvenir néanmoins à connaître les personnes. Sur le fond, pour le conseil en ressources humaines, c’est un moment passionnant de foisonnement d’idées au milieu d’incertitudes. Et pour LHH, cette intensité donne lieu à une forte croissance de l’activité qui nous a conduits à recruter 60 personnes en deux mois cet automne, soit plus de 10 % des effectifs !

Un foisonnement d’idées au milieu d’incertitudes

Comment définiriez-vous votre style de leadership ?

J'ai toujours considéré que le dirigeant faisait partie de l'équipe, au service des clients et des collaborateurs. Le modèle du servant leadership m'inspire, mon credo serait plutôt d'être utile et de me rendre inutile. Je veux créer un collectif fort, aux fondations solides...et qui me survive. Je cherche à donner du sens et de la simplicité. J'aimerais que nous soyions le cordonnier le mieux chaussé.

Vous soulignez un parcours entièrement dédié au métier du conseil. Quelles sont les qualités principales d’un bon conseil ?

Ce n’est pas forcément très original mais je dirais l’écoute du client. Savoir se servir de son expérience sans plaquer des schémas. Le bon conseil n’apporte pas des solutions toutes ficelées, elles sont adaptées au client. Très souvent, c’est d’ailleurs ce dernier qui trouve la solution, nous l’aidons simplement à structurer sa réflexion.

Que pensez-vous du « buzz » autour du monde du travail d’après ?

Il n’y a pas de révolution, mais il est certain que la pandémie va laisser des traces. Aujourd’hui il apparaît essentiel de développer l’agilité et la résilience des entreprises tout en préservant la collaboration et la créativité. Les entreprises l’ont compris et elles sont nombreuses à nous consulter sur des projets de talent development et de transformation des compétences. Pour filer la métaphore sportive, il faut retrouver les muscles de l’endurance, le souffle... tout en sachant conserver l’explosivité du sprint.

Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot

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