A. de Bouchony : "Honotel veut bousculer trois plafonds de verre"

Fondée en 2001, la société indépendante Honotel comptabilise plus de 100 opérations de private equity hôtelier depuis sa création. Antoine de Bouchony, son président, nous détaille son activité et sa stratégie de développement.
Antoine de Bouchony, président d'Honotel (©Tristan Paviot)

Fondée en 2001, la société indépendante Honotel comptabilise plus de 100 opérations de private equity hôtelier depuis sa création. Antoine de Bouchony, son président, nous détaille son activité et sa stratégie de développement.

Décideurs. Pouvez-vous nous présenter Honotel ? 

Antoine de Bouchony. Honotel est une société indépendante spécialisée dans l’investissement et la gestion hôtelière qui a été fondée en 2001 par deux anciens hôteliers, Laurent Lapouille et moi-même. Nous avons commencé par acquérir quelques établissements sans partenaires financiers extérieurs. Puis nous avons signé un portefeuille de quinze hôtels en 2003 auprès de Goldman Sachs avec l’appui de la Banque Lazard comme sponsor principal pour l’equity et Le Crédit Lyonnais pour le financement. Quand nous avons revendu ces établissements en 2006 à LFPI, nous avions doublé l’EBITDA. Cette opération a fait ressortir un TRI de plus de 30 % ! En 2007, nous avons lancé un fonds commun de placement à risque (FCPR) de 50 millions d’euros avec Chequers Capital. Ce véhicule a acquis 19 hôtels un par un. Ils ont été cédés par lots entre 2013 et 2016 et nous ont permis de générer 17 % de TRI sur une durée de détention moyenne de sept ans. Forts de ces différentes expériences, nous avons créé en 2015 une société de gestion de portefeuille agréée par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Notre premier fonds professionnel de capital investissement (FPCI) baptisé Hôtel Patrimoine nous a permis de lever 38 M€ aujourd’hui intégralement investis. Et nous levons actuellement un deuxième véhicule baptisé Cap Hospitality qui disposera d’une capacité d’investissement de 50 millions d’euros. A la différence de son prédécesseur, il ne se focalise pas uniquement sur les hôtels 3-4 étoiles et peut aller chercher des TRI inférieurs à 10 % compte tenu des réalités des valorisations mais aussi de la faiblesse des taux. Outre notre maitrise de l’exploitation et notre capacité à développer des opérations d’investissement avec cette SGP, en club deal ou en location gérance, nous pouvons également réaliser le monitoring des opérations afin d’assurer la création de valeur pour les investisseurs institutionnels. Notre groupe couvre ainsi toute la chaîne de valeur de l’immobilier hôtelier. Nous monitorons aujourd’hui 700 millions d’euros d’actifs, gérons 36 établissements et 1 900 chambres, et avons réalisé cent investissements et désinvestissements depuis 2001.

Quelle est votre stratégie de développement ?

Nous voulons bousculer trois plafonds de verre : conquérir de nouveaux territoires en zone euro dans des pays où nous avons des repères comme l’Allemagne, développer des produits d’hébergement commerciaux novateurs et prendre position dans des zones géographiques françaises secondaires. Suite à l’augmentation des valorisations du marché parisien, nous avons investi dans les grandes métropoles régionales depuis quelques années. Aujourd’hui, d’autres acteurs nous imitent. Nous cherchons donc à aller dans des secteurs où la concurrence est moins exacerbée et au sein desquels nous pouvons déployer notre savoir-faire pour créer de la valeur. Le moyen de gamme reste notre segment de prédilection car nous avons une bonne visibilité sur les cash-flows et ces produits adressent à la fois la clientèle d’affaires et celle touristique.

Quelles sont vos ambitions ?

Nous voulons passer un nouveau cap en valorisant notre expertise industrielle et être considéré comme un acteur indépendant de référence par les grands investisseurs. A contrario, nous ne nous fixons pas d’objectif quantitatif. L’hôtellerie est un métier qui demande du temps pour être exercé correctement.

Propos recueillis par François Perrigault (@fperrigault)

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