Partir à la conquête d’un nouveau marché est stratégique, à la veille de la reprise économique. Mais est-ce tout aussi stratégique d’orienter son expansion internationale vers un marché mature, comme le marché américain ? Au-delà de l’opportunité offerte par les secteurs en forte croissance, la réussite de l’implantation dépend du bon déroulement de la stratégie de conquête, qui va du moyen d’entrer sur le territoire, aux choix de développement local.

Si l’heure est aux réflexes protectionnistes, les entreprises devraient profiter de l’attentisme général pour se tourner vers de nouveaux marchés. Développer stratégiquement dès aujourd’hui son implantation est le meilleur moyen de créer de la valeur demain, de décupler sa croissance avec la reprise économique.

Les États-Unis sont quatrièmes dans le classement Doing Business 2010 sur les environnements les plus favorables pour faire des affaires (après Singapour, la Nouvelle-Zélande et Hong-Kong). Le rêve universel chanté par Sinatra fascine. « La conquête de l’Amérique », bravade aux accents de Western, trouve un écho en chaque entrepreneur. Les dirigeants français de sociétés implantées aux États-Unis parlent d’une seule voix à propos des indispensables atouts dont il faut faire preuve sur le sol américain : un business plan extrêmement cohérent, une faculté d’adaptation énorme, un réseau développé  et de bons conseils juridiques et financiers. 

Définir la bonne stratégie de conquête

 
Définir une stratégie d’entrée est absolument indispensable lors d’une expansion géographique. Marcus Alexander et Harry Korine, auteurs de l’essai When you shouldn’t go global paru dans la Harvard Business Review, démontrent que si les erreurs stratégiques de positionnement étaient fatales aux grandes entreprises il y a 20 ans, c’est aujourd’hui la bonne stratégie d’internationalisation qui est déterminante pour la santé de la firme.
La stratégie de conquête passe par l’étude de quatre facteurs de réussite : la capacité, le lieu, les moyens et le rythme d’implantation.

La capacité d’implantation

 
La capacité d’implantation à l’étranger est le premier facteur à étudier avant de lancer l’internationalisation. Elle renvoie à trois questions : le groupe est-il surperformant dans le marché d’origine ? Le cas échéant, la conquête de nouveaux marchés est envisageable. Le positionnement est-il suffisamment différencié ? L’offre est-elle adaptée au marché américain ?
Entré sur le marché en 2000, Ikéa compte aujourd’hui 60 enseignes aux États-Unis, avec une moyenne d’implantation annuelle de cinq magasins. L’étude d’Harvard sur le cas du géant suédois explique son succcès par le fait que le produit répondait à une attente culturelle non satisfaite aux États-Unis.
En plus d’un prix attractif, la durée de vie des produits Ikéa est très courte, pour du mobilier, ce qui correspond au mode de consommation américain, basé sur le renouvellement permanent.
LVMH a dû s’adapter à la courte durée de vie de ses produits sur le marché américain. L’offre « it bag » par exemple doit être renouvelée tous les semestres à New-York, alors que ces produits durent un an à Paris.
La culture américaine de « vie de parade » - comme la désigne Grégoire Baudry spécialiste de la performance dans la vente aux États-Unis chez Bain - booste les ventes, mais elle suppose aussi un coût lié au cycle court des collections.

Le lieu d’implantation

 
La question du lieu d’implantation est particulièrement capitale dans le cas d’une entrée aux États-Unis, marché vaste et protéiforme. Chaque région et État offre des facilités d’entrée par activité (comme à l'État de New York pour le luxe, ou la Caroline du Nord pour la biotech). Il existe des outils de ciblage géographique qui s’appliquent à tous les secteurs.

Chercher une fiscalité attractive en constitue un premier. Fortune a publié en 2008 le classement des havres de paix fiscaux pour les entreprises. Les cinq premiers sont le Wyoming, le Nevada, la Floride, le Texas et l’État de Washington. 

L’entreprise doit s’implanter à proximité d’une main d’œuvre qualifiée, et d’éventuels partenaires, clients et investisseurs : ILOG, fournisseur français de composants logiciels, s’est établi dans la Mountainiew, près de Silicon Graphics, de Sun Micro Systems et d’HP. Minimiser le décalage horaire entre les filières et le siège peut paraître une préoccupation dérisoire. Il s’agit en fait d’un critère essentiel à l’établissement d’une bonne relation avec la clientèle locale – moins pour les branches autonomes que pour les filiales dépendantes des sources d’information de la maison mère. Les banquiers en « front » aux États-Unis, ainsi que tous les professionnels en contact direct avec la clientèle, se plaignent du délai d’obtention d’information pour leur client auprès de la maison mère. À cet égard, s’établir sur la côte Est, permet plus de réactivité.
Enfin, maintenir certaines activités en Europe pour les isoler des concurrents est stratégique.

Parmi les méthodes observées, se rapprocher progressivement du marché convoité, est une solution pour les entreprises qui cherchent à jauger prudemment leur compatibilité avec le marché américain. Michelin a d’abord ouvert une usine à Granton au Canada, là où les processus et la culture d’entreprise ne divergeaient pas trop de ceux de la maison mère.
Dick Wilkerson, le président de Michelin Nord Amérique admet que « commencer l’implantation en Amérique du Nord depuis le Canada a facilité le déroulement de la conquête de la région ».

Le virtual business permet de s’affranchir de la contrainte géographique. L’État du Vermont offre depuis 2009 la possibilité légale de créer une compagnie virtuelle, une Vermont Virtual Company (VVC). Ce statut juridique permet une exemption de taxe. Une VVC suppose l’économie des frais immobiliers, d’équipement de bureau, d’archivage et de déplacement (grâce aux vidéoconférences).

Le moyen d’implantation