Philippe Brun (STMicroelectronics) : « On ne peut plus se permettre de tout centraliser »

Lorsqu’il dirigeait l’usine de STMicroelectronics à Rousset, Philippe Brun a décidé d’y mettre en place le « lean management », avec succès. Aujourd’hui VP RH, il diffuse cette culture managériale dans l’ensemble du groupe.

Lorsqu’il dirigeait l’usine de STMicroelectronics à Rousset, Philippe Brun a décidé d’y mettre en place le « lean management », avec succès. Aujourd’hui VP RH, il diffuse cette culture managériale dans l’ensemble du groupe.

Décideurs. STMicroelectronics a investi dans le lean management. Qu’est-ce qui a conduit l’entreprise à s’engager dans ce mouvement??

 

Philippe Brun. Tout a commencé dans l’usine de Rousset. Nous venions d’arrêter une importante ligne de production. Il nous fallait nous remobiliser, relancer un projet collectif. La mise en place du lean management a été un véritable programme d’engagement des salariés.

 

Quels étaient les objectifs poursuivis??

 

L’objectif principal était de redevenir compétitif vis-à-vis d’une concurrence asiatique très performante. Nous avons concentré nos efforts sur l’amélioration de la rapidité d’exécution. Pour créer cette vitesse, il faut en effet que les décisions soient prises sur le terrain, au plus près des collaborateurs qui savent concrètement comment les choses fonctionnent. L’organisation tayloriste traditionnelle limite la responsabilité. Renverser ce système de management permet à chacun de disposer de l’information en temps réel et de faire des choix. Il faut absolument développer la capacité de l’individu ou de l’organisation à prendre une décision rapide. On ne peut plus se permettre de centraliser?: le temps que l’information redescende, le train est passé?!

 

Quels ont été les résultats??

 

C’est une très grande réussite?! En trois-quatre ans, nous avons réduit de 30 % nos délais de fabrication. Ce faisant, nous avons amélioré nos rendements de fabrication de 60 % mais également notre productivité de 30 %, tout en parvenant à baisser nos coûts de moitié. En améliorant nos performances, nous avons pu rapatrier certaines activités autrefois sous-traitées ou délocalisées.

 

Quelles sont les prochaines étapes??

 

Aujourd’hui, toutes les usines du groupe intègrent cette approche. Nous l’avons diffusée par influence, selon un processus bottom-up. Il y a un certain nombre d’outils (le système de flux, la chasse au gaspillage…) mais il s’agit avant tout de diffuser une culture. Chaque structure a mis en place le lean à sa manière, en tenant compte des spécificités locales. Certaines ont en premier lieu travaillé la maintenance, d’autres ont eu des difficultés avec la notion de flux et ont privilégié une réflexion sur l’organisation de l’espace de travail. Après avoir convaincu les usines, notre prochain chantier est désormais celui des centres de recherche et développement. Notre objectif est ainsi de rendre plus efficace le développement de nouveaux produits.

 

Le lean se rapproche des modes de management aplatis ou libérés. Que pensez-vous de ces concepts?? S’agit-il d’un effet de mode??

 

Effectivement, même si ce n’est pas son objectif, le lean conduit à une organisation aplatie. Je ne suis pas un spécialiste de l’entreprise libérée mais c’est à mon sens la continuation d’un processus, à l’œuvre au sein de l’industrie, qui vise à redonner de l’autonomie aux salariés. L’industrie est en avance car elle est confrontée à des logiques d’encadrement et réfléchit plus au management et à la productivité. Je ne pense pas qu’il s’agisse d’un simple effet de mode. Ce mode de management ne correspond peut-être pas à toutes les organisations, il faut une compatibilité avec la culture de l’entreprise. Pourtant le lean management a du sens partout, pas seulement dans le domaine industriel.

 

Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot 

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