« La formation fait vivre la culture d’entreprise »

Décideurs. Comment mesurez-vous le ROE (return on expectations) de vos programmes de formation ? 

Thierry Bonetto. Sur chacun de nos programmes stratégiques, nous opérons une évaluation à chaud et à froid. À chaud, le participant évalue l’adéquation du programme avec son besoin de développement et son plan de carrière. Nous les interrogeons aussi sur les actions qu’ils envisagent de mettre en place. À froid, la réalisation opérationnelle des actions est évaluée par le collaborateur et son responsable hiérarchique. Pour certains programmes, nous mesurons l'impact business. Par exemple, les directeurs d’usine ont été dernièrement formés pour améliorer leur contribution à la chaîne de valeur ajoutée, cet objectif a été audité ensuite par les directions industrielles. Autre illustration, après le Danone Leadership College, chaque participant évalue l’influence du programme sur son comportement. Dans le baromètre employés, 83 % ont estimé que le programme leur avait permis de développer leur leadership. La clé est de construire, dès en amont de la formation, des indicateurs d’impact. Cependant, avoir une philosophie « roiste » n’est pas nécessaire pour tous les modules. Dans le cadre du prorgramme Leading Edge pour les directeurs généraux, une learning expedition et des rencontres insolites visent à les stimuler pour être créatif dans le pilotage de leur business unit. Nous réalisons une enquête cinq ans après pour avoir leur bilan mais aucun KPI précis n’est arrêté. Car c’est justement cette liberté qui alimentera  leur créativité.

« Chaque manager est formé pour donner du feedback et coacher ses équipes »

Décideurs. Les managers sont-ils investis dans le développement de leurs collaborateurs ? 

T. B. L’engagement du manager de proximité dans le développement des collaborateurs est un principe fondateur du groupe. Un programme est en place pour former chaque manager à donner du feedback et coacher ses équipes dans les problématiques qu’ils rencontrent au quotidien. Aujourd’hui, les salariés cadres construisent un plan de développement individuel avec leur N+1 afin de faire le point sur leurs forces, leurs axes d’amélioration et les actions à mettre en place pour servir leur développement. Déjà 18 000 personnes bénéficient d’un tel accompagnement. Nous le généraliserons à tous nos collaborateurs, dans le cadre de la « development conversation » : un moment, en milieu d’année, où chaque collaborateur fera un point sur ses ambitions et ses possibilités d’évolutions. Notre volonté est de former d’abord les top managers à la méthode et de déployer le process à l’ensemble du groupe d’ici à 2020.

Décideurs. Le networking est l’une des majeures de votre programme One learning a day. Comment le favoriser au sein d'un groupe international comme Danone ? 

T. B. Nous avons mis en place des sessions de networking en présentiel il y a une dizaine d’années, les marketplace. La méthode est simple : autour d’un thème donné, les givers partagent leurs pratiques et les takers les achètent, le tout matérialisé avec un carnet de chèque fictif. C’est une sorte de bourse d’échange de best practices qui permet à chacun d’apprendre les uns des autres dans un cadre ludique. Un autre format sert aussi le networking entre nos collaborateurs : Message in a bottle, un module qui connecte les salariés ayant des problèmes à ceux ayant des solutions. Une démarche complétée par le développement de notre réseau social, Danone Social Network, qui facilite l’échange entre communautés, dont la création et l’animation sont totalement ouvertes. Certaines comme Empowering women @Danone ou Dan Sales sont très actives. L’autre levier de networking intéressant est celui qui, tourné vers l’externe, permet de s’inspirer de ce qui se fait ailleurs. C’est l’objectif principal de nos learning expedition.

Décideurs. Quelles sont les clés pour faire vivre la culture d'entreprise à travers les programmes de formation ? 

T. B. Humanisme, enthousiasme, ouverture et proximité, les valeurs du groupe doivent être consolidées au sein de toutes nos business units, non pas en top down mais en bottom up. Cette direction impulsée il y a dix ans par Franck Riboud, est toujours une conviction forte portée par Emmanuel Faber et le comité executif. Le learning  est l’un des outils pour faire vivre et partager cette culture. D’abord, lors de l’intégration des collaborateurs, le serious game Dan Discovery, explique ce qu’impliquent ces valeurs à tous les nouveaux arrivants. La culture vit aussi à travers notre campus itinérant, Danone Academy Campus, qui développe le sentiment d’appartenance au groupe à travers le monde. Loin de son centre français historique, il est important que les ambassadeurs de cette culture que sont nos collaborateurs la diffusent partout où Danone se développe. 

Propos recueillis par Alexandra Cauchard