«La culture du reporting bride l’innovation»

Décideurs. Où en sont les entreprises dans leur évolution vers une stratégie inclusive?

Maria Giuseppina Bruna. L’enquête Confiance & croissance 2015 a permis de dresser une cartographie des cinq grands univers professionnels tels qu’ils transparaissent des réponses données par les cadres. Ainsi, 8 % d’entre eux se classent dans des entreprises agiles et 29 % dans des entreprises dites dynamiques, soit en cours de transformation vers l’agilité. Parallèlement, 30 % des salariés estiment appartenir à des entreprises statiques centrées sur les individus et incapables de jouer l’intelligence de la multitude. Les entreprises de type implosif, dont la performance à court terme est forte mais dont la viabilité est incertaine car la prégnance des stéréotypes inter-catégoriels (entre femmes  et hommes, entre Français et étrangers) en dégrade le capital humain, représentent 15 % des environnements de travail. Dernier cas, les entreprises en rébellion, où les cadres considèrent que leurs N+1 s’appuient sur des logiques anciennes et en critiquent les méthodes de management, regroupent le dernier quart (18 %). L’enquête esquisse une trajectoire qui, du statisme conduit à l’agilité, en passant par plusieurs phases intermédiaires. Par-delà les oscillations que connaît chaque entreprise dans ce processus de transition, cette mue du modèle organisationnel nécessite d’adopter une stratégie d’inclusion, fondée sur la stimulation de l’ouverture, des dialogues et de l’engagement ainsi que sur la pratique du management responsable.

« Repérer les attentistes et adopter une stratégie d’inclusion »

 Décideurs. Que révèle l’enquête sur la confiance des cadres?

M. G. B. Placée sous le parrainage de Clara Gaymard et Gonzague de Blignières (Raise) et d’Henri de Castries (Institut Montaigne), l’enquête a reposé sur une démarche partenariale, pilotée par Sophie Vernay, et animée, dans ses volets scientifiques, par Yann Algan et moi-même, dans le cadre d’un partenariat avec TNS Sofres. Elle a permis de réaliser la première mesure du niveau de confiance des cadres des grandes entreprises et des ETI françaises. Indicateur synthétique et plurifactoriel, "l’Indice du capital confiance" a été bâti après avoir interrogé plus de mille cadres. Il révèle un niveau moyen de confiance tiède (6,7 sur une échelle de 0 à 10), cachant d’importantes disparités. Cet indice est sensible à la manière dont les cadres perçoivent la performance et la viabilité de leur entreprise ainsi qu’à la confiance qu’ils nourrissent envers leurs dirigeants et leur habilité à conduire leur firme vers des succès futurs. La confiance en soi-même et dans sa capacité à rebondir face à l’adversité ou à l’inconnu, l’adhésion aux valeurs et engagements RSE de l’entreprise rentrent également en compte, tout comme la confiance accordée à sa sphère d’interaction professionnelle de proximité, soit à son supérieur hiérarchique direct et à ses subordonnés. Ces composantes sont complémentaires et non substitutives. C’est pourquoi une entreprise ne peut être viable à long terme tout en dégradant son capital humain du fait de politiques peu attentives à la reconnaissance des salariés, à leur traitement équitable, à leur coopération ou encore à la stimulation des dialogues professionnels. Ainsi, 15 % des cadres sont catégorisés comme de réels défiants, entre 35 %  et 40 % sont attentistes, et les 45 % restants sont considérés comme confiants. Le capital confiance manquant est donc de plus de 50 %. L’enjeu pour les entreprises sera de repérer les attentistes et d’adopter une stratégie d’inclusion, fondée sur la stimulation des dialogues et de l’ouverture ainsi que la pratique d’un management responsable.

Décideurs. Quelles méthodes sont à privilégier pour améliorer la confiance ? 

M. G. B. La confiance mobilise le capital humain à condition de dépasser les déclarations d’intention au profit du moment actif du « faire confiance ». D’où l’importance de donner des preuves de confiance. C’est comme en amour : si la préexistence du sentiment est nécessaire, la relation ne trouve sa stabilité, sa durabilité que dans un échange de preuves et d’actes concrets. En entreprise, il s’agit de mettre en place une stratégie d’inclusion, reposant sur deux leviers essentiels : les dispositifs d’engagement et d’ouverture, d’une part, le management coopératif et une équité des politiques de rémunération, de l’autre. Favoriser le dialogue implique de faire circuler l’information en construisant des réseaux affinitaires, en créant des espaces de convivialité pour libérer la parole. Il est indispensable d’alléger le contrôle tout au long du processus, de permettre le droit à l’erreur. La culture du reporting prégnante dans les entreprises bride la capacité d’innovation des salariés. L’équité dans la rémunération et la reconnaissance au travail, tout comme la stimulation d’une démarche coopérative, sont indispensables.

Décideurs. … Et c’est là que la confiance sert la croissance ? 

M. G. B. Une entreprise où la défiance règne n’est pas viable sur la durée. Construire une entreprise pratiquant une stratégie d’inclusion, irriguée par un management responsable et revivifiée par des dispositifs de dialogue et d’ouverture, nourrit la confiance et donc corollairement sa croissance. Parce qu’elle sort du culte de la rationalité et du progrès linéaire, parce qu’elle fonctionne en réseau, stimule la coopération et mobilise l’intelligence de la multitude, l’entreprise inclusive est à la fois agile et post-moderne. Elle favorise la relation, développe la réflexivité et forge une pratique de la résilience, permettant de se reconstruire après le choc.

Décideurs. Vous êtes spécialiste de la diversité. Quels sont les principaux freins qui existent au sein des entreprises ?

M. G. B. L’entreprise engagée en faveur de la diversité est confrontée à différentes résistances. Parier sur la diversité implique de modifier les règles du jeu organisationnel, les mécanismes d’information et de communication au sein et en dehors de l’entreprise et, bien sûr, les pratiques de management, tant dans le recrutement que dans la gestion de carrière. Ainsi, les acteurs en situation de décision sont déstabilisés et doivent remettre en question leurs automatismes.  Cela invite, aussi, à repenser sa stratégie de mécénat et d’investissement territorial, de redistribuer les cartes dans les relations avec ses sous-traitants et ses fournisseurs. La mise en œuvre d’une démarche de diversité affecte le fonctionnement global d’une organisation. Sa charge transformationnelle suscite souvent des incompréhensions, des hésitations, voire des oppositions. C’est pourquoi il est essentiel de promouvoir une démarche partenariale et transversale, assise sur une volonté collective, impulsée par le dirigeant, relayée par toute la ligne managériale et partagée par les partenaires sociaux.

« L’engagement diversité doit être porté dans tous les environnements, de l’école à l’entreprise » 

Décideurs. Alors comment dépasser ces résistances ? 

M. G. B. Un travail de conscientisation doit être promu au sein des entreprises. Tutorat, mentoring, coaching, CV vidéo, recrutement par simulation sont des outils privilégiés pour favoriser un recrutement diversifié et non-discriminant. Plusieurs institutions incubent les bonnes pratiques. C’est le cas de la fondation Face, présidée par Gérard Mestrallet, PDG d’ENGIE, qui accompagne les entreprises pour adopter des méthodes de lutte contre les discriminations et contre l’exclusion et favoriser ainsi la promotion sociale. Sous l’impulsion de ses Présidents successifs, Soumia Malinbaum, Bruce Roch et Mansour Zoberi, l’Association Française des Managers de la Diversité insiste quant à elle sur la nécessité de sensibiliser toutes les parties-prenantes, du DRH au fournisseur, en passant par les logisticiens et les commerciaux, pour faire vivre et partager cet engagement diversité. Dans le champ académique, le programme diversité de l’École des Mines d’Albi que j’ai le plaisir de diriger, permet de former des ingénieurs innovants, poreux à l’altérité et curieux du monde. Pour se diffuser, l’engagement diversité doit être porté dans tous les environnements de l’école à l’entreprise, afin de stimuler un changement des mentalités. Il s’agit là de promouvoir une parole pacifiée et émancipatrice, un message fraternel au service de l’Humain et de la croissance inclusive des organisations.

Propos recueillis par Alexandra Cauchard

Bio express

Maria Giuseppina Bruna est professeur-chercheuse en management à l’Ipag où elle assume la direction scientifique de la chaire « Entreprise inclusive ».

Intervenante à l'École nationale d’administration, elle a reçu une victoire des Leaders du Capital humain 2015 dans la catégorie Entreprise publique pour le programme diversité qu’elle dirige à l’École des mines d’Albi-Carmaux. Avec le professeur Yann Algan, elle a assuré la codirection scientifique de l’enquête Confiance et croissance 2015. Menée en collaboration avec TNS Sofres, l’enquête était placée sous la direction stratégique de Sophie Vernay et l’égide de l’Institut Montaigne et de Raise.

Membre du Groupe de dialogue sur la lutte contre les discriminations au travail et dans l’emploi installé par les ministres du Travail et de la Ville, elle siège, en tant que personnalité qualifiée, au Comité d'orientation de la fondation "Agir contre l'Exclusion" et au comité exécutif de la fondation GDF Suez "Agir pour l'Emploi".