Financement de la croissance : à la croisée des mondes (interview croisée)

Les créateurs d’entreprise sont tous confrontés un jour ou l’autre à un casse-tête de taille : comment financer leur croissance ? Nous avons réuni Jacques Ittah, banquier d’affaires et créateur de Wil Consulting, et Olivier Carvin, président du groupe hôtelier
Maranatha, afin de déterminer quelles sont les clés d’un financement réussi.
Jacques Ittah et Olivier Carvin

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Les créateurs d’entreprise sont tous confrontés un jour ou l’autre à un casse-tête de taille : comment financer leur croissance ? Nous avons réuni Jacques Ittah, banquier d’affaires et créateur de Wil Consulting, et Olivier Carvin, président du groupe hôtelier Maranatha, afin de déterminer quelles sont les clés d’un financement réussi.

Décideurs. Créé en 2000, le groupe Maranatha gère désormais une soixantaine d’hôtels et a réalisé un chiffre d’affaires estimé à 150 millions d’euros en 2016. Quel modèle économique avez-vous mis en place pour financer cette croissance??

Olivier Carvin. Nous avons commencé en vendant les chambres de nos actifs hôteliers comme des actifs indépendants avant de nous concentrer sur un nouveau modèle. Nous recherchons des actifs que l’on considère comme sous-valorisés, en nous concentrant sur trois zones?: Paris, la montagne et le sud de la France. Une fois le compromis signé, nous nous adressons à des conseillers en gestion de patrimoine et à des family offices afin de toucher des investisseurs particuliers souhaitant placer leur argent sur des actifs réels. Le ticket d’entrée est de 100?000 euros. En général, nous arrivons à un ratio de 60 % d’equity apporté par ces investisseurs et 40 % de dette bancaire. Comme un fonds, nous nous rémunérons ensuite à hauteur de la plus-value?: les 7 % vont aux investisseurs et ce qui est au-dessus nous revient. L’investisseur est gagnant car si un hôtel n’offre que 5 % de rendement, nous compensons cette différence avec d’autres hôtels afin d’assurer les 7 % promis. Nous sommes arrivés, avec ce mode de financement, à lever 400 millions d’euros et à investir dans soixante actifs hôteliers en dix-sept ans?! Toutefois, ce modèle a fait son temps. Nous avons aujourd’hui de nouvelles ambitions?: vendre les biens de classe économique pour nous concentrer sur le très haut de gamme.

 

Il est parfois difficile pour les PME de lever de la dette bancaire. Est-ce votre cas??

Olivier Carvin. En effet. Les contraintes de réglementation des banques font qu’elles sont plus enclines à financer des actifs très sûrs que des actifs à la rentabilité moins certaine car la demande de ratio en fonds propres est colossale. Les actifs immobiliers purs ne sont pas considérés comme des actifs risqués, mais notre modèle est difficile à appréhender pour les banques, qui sont devenues très frileuses depuis un an. Le grand nombre d’investisseurs fait qu’elles n’ont pas de référent si un jour le groupe connaît une situation difficile.

 

Jacques Ittah. Il y a aussi, certainement, un effet de consanguinité?: les banques sont de grands rabatteuses pour les fonds d’investissement. Quand le banquier sent, par exemple, qu’il n’y a pas assez de fonds propres dans l’entreprise qui recherche du financement, il est enclin à orienter le dirigeant vers un fonds. Cela peut d’ailleurs mener à un schéma excessif, où les banques sont disposées à prêter plus si la PME est accompagnée d’un fonds.

 

Comment les banques mesurent-elles le niveau de risque d’une entreprise??

Jacques Ittah. Les banques n’ont pas la même perception du risque que vous et moi. Elles ne prêtent pas forcément attention au secteur ou à la cyclicité d’une activité, mais vont surtout regarder la taille du business. Le marché a beaucoup évolué?: l’argent est devenu tellement peu cher que le banquier a peur de prendre des risques, et que le fonds a naturellement pris sa place. La catégorie des cow-boys n’existe plus?! Cet effet est en outre renforcé par l’action de BPIFrance, qui offre une garantie dont les banques sont friandes. Dans un monde où l’argent ne coûte pas cher, les entrepreneurs se retrouvent donc parfois forcés d’aller chercher de l’equity pour se voir accorder un crédit bancaire.

 

Olivier Carvin, vous avez expliqué être arrivé au bout de votre modèle économique. Quel sera le prochain relais de croissance de Maranatha??

Olivier Carvin. Je ne souhaite pas à tout prix rester actionnaire majoritaire, l’objectif étant vraiment de permettre à l’entreprise de se développer. Les actifs du groupe pèsent aujourd’hui 800 millions d’euros, et nous avons l’équivalent de 200 millions euros d’actifs en exclusivité dans les tuyaux. Nous pouvons donc peser un milliard à court terme. Si nous arrivons à lever 250 millions d’euros d’equity, nous pourrons ensuite lever une dette bancaire de 500 millions d’euros. Cela nous permettrait de stabiliser nos dettes et d’aller vers d’autres stratégies de développement?: par exemple, s’adosser à une chaîne hôtelière.

 

Que faut-il faire pour réussir à séduire un fonds??

Jacques Ittah. Un fonds aime s’assurer de la rentabilité du business, mais il prête aussi attention à la sophistication du dirigeant. C’est avant tout une affaire d’hommes. Vous avez des fonds qui travaillent par industrie, par segment, qui sont des investisseurs très disciplinés. Mais si vous n’avez pas de bonnes relations avec la personne qui est en face de vous, il est très difficile de faire un investissement réussi. Malgré une mauvaise réputation qui leur colle à la peau, les fonds ne se séparent que très rarement du dirigeant?: la plupart d’entre eux investissent justement parce qu’ils ont un feeling avec ce dirigeant et qu’ils soutiennent son projet. Le secteur d’activité peut aussi jouer, de même que la taille?: il est plus difficile de faire appel à un fonds pour une entreprise qui réalise 20 ou 30 millions de chiffre d’affaires que quand ce dernier atteint 400 ou 500 millions d’euros. Pour moi, la question n’est pas tant de savoir comment séduire un investisseur, mais plutôt quelles sont les ambitions du dirigeant et qu’est-ce qu’il recherche. Veut-il un fonds français, international?? Un fonds capable de réinvestir lors d’un deuxième tour de table?? Un deal majoritaire ou minoritaire?? La séduction vient souvent de la rareté du produit proposé?: si j’ai un cahier des charges très précis, ouvrir le process à l’ensemble du marché peut s’avérer contre-productif. À l’inverse, si je ne montre mon projet qu’à des acteurs très précis, il est possible d’avoir accès à des offres très sophistiquées.

 

Avez-vous déjà envisagé de porter le groupe Maranatha à l’étranger??

Olivier Carvin. Pour l’instant, nous restons un groupe franco-français. Nous avons eu une expérience en Suisse, mais nous nous sommes rendu compte que cela n’était pas rentable de gérer un seul actif à l’étranger. L’information légale du pays, la réglementation sociale, la monnaie, les salaires sont différents. Pour un seul hôtel, c’est très compliqué à gérer. En revanche, nous n’excluons pas d’acquérir un portefeuille d’hôtels en Italie ou en Espagne, afin d’être en mesure de travailler avec une plate-forme locale de gestion et donc de mutualiser les coûts.

« Prendre un fonds en minoritaire n’est pas 
forcément la meilleure des solutions, car on se retrouve souvent avec un partenaire qui paie moins cher et demande plus de gouvernance »
 

Quand on ouvre son capital à de nouveaux actionnaires, la gouvernance de l’entreprise change. Quels sont vos conseils pour gérer au mieux cette transition??

Olivier Carvin. Il faut connaître les règles du jeu lorsque l’on est minoritaire et, surtout, savoir dissocier le pouvoir de décision du nombre de parts détenues par les uns et les autres.

 

Jacques Ittah. Exactement. Si l’on sélectionne bien ses partenaires, on peut arriver à un mode de gouvernance adapté à ses besoins. Prendre un fonds en minoritaire n’est pas forcément la meilleure des solutions, car on se retrouve souvent avec un partenaire qui paie moins cher et demande plus de gouvernance. Pourquoi?? Parce que le fonds entre au capital en se disant que le dirigeant est à la fois l’actionnaire majoritaire et celui qui tient les rênes du business. Quand le fonds est majoritaire, il sait qu’il doit trouver le bon équilibre en protégeant le dirigeant qui abandonne sa majorité.

 

À l’été 2016, le groupe Maranatha a été la cible de rumeurs sur sa santé financière. Quel a été l’impact de ces rumeurs sur les relations avec vos investisseurs et comment gérer au mieux ces périodes difficiles??

Olivier Carvin. Nous avons laissé s'éteindre les incendies dans la presse et avons dialogué avec nos partenaires en direct. Nous sortions du deal Les Hôtels du Roy à 300 millions d’euros, ce qui avait déjà fragilisé la trésorerie, et l’activité a baissé de 30 % à Paris en 2016 àla suite des attentats trois mois plus tard. La cession du Sofitel Le Louise à Bruxelles a permis de redonner du souffle à notre trésorerie à court terme, puis l’activité a redémarré.

 

Jacques Ittah. Il est toujours compliqué de gérer ce genre de phases?: les banques ont tendance à surréagir et les fonds à laisser de côté des deals qui peuvent pourtant s’avérer très intéressants. Lorsqu’une entreprise a connu des difficultés et souhaite lever des fonds, il est extrêmement important qu’elle garde cette ambition confidentielle. Il y a de très nombreux exemples de sociétés qui ont connu des difficultés et qui, passées sous l’égide d’un fonds, ont réalisé de très belles performances. Pourtant, une fois à nouveau sur le marché, elles ont eu du mal à trouver repreneur?: pour ces sociétés-là, un processus de cession trop large est souvent négatif.

 

Quelle stratégie adopter dans ce genre de cas de figure??

Jacques Ittah. L’idéal est d’amener le dossier de gré à gré à des fonds très spécialisés, qui sont susceptibles d’être intéressés par des actifs qui seraient plus difficiles à vendre s’ils étaient mis sur le marché sans cible précise. Dans ce milieu, se tromper coûte très cher?: si une entreprise annonce être en processus de levée de fonds mais ne trouve pas son partenaire, elle aura beaucoup de mal à conclure un deal pendant plusieurs années. Pour moi, la meilleure stratégie reste de cibler précisément les fonds qui correspondent le mieux au projet du dirigeant?: d’une part, il aura plus de chance de toucher des investisseurs qu’il aura soigneusement sélectionné?; d’autre part, si le deal ne se fait pas, le reste du marché n’en saura rien.

« Il serait extrêmement 
bénéfique que les obligations soient éligibles au PEA. Cela permettrait à l’épargne des Français d’aller davantage aux entreprises »

En tant que chef d’entreprise et professionnel de l’investissement, quelles seraient vos recommandations aux candidats à la présidentielle de 2017??

Olivier Carvin. Je pense qu’il serait extrêmement bénéfique que les obligations soient éligibles au PEA. Cela permettrait à l’épargne des Français d’aller de façon plus automatique vers les entreprises.

 

Jacques Ittah. Il est vrai qu’aujourd’hui, l’épargne française est majoritairement tournée vers l’immobilier, que ce soit de manière directe ou via des sociétés gestionnaires. C’est donc de l’argent immobile et qui ne bénéficie pas beaucoup à la société alors que nous pourrions trouver des moyens de le rendre plus dynamique, par exemple en contraignant ces entreprises à placer l’épargne des Français dans d’autres secteurs créateurs de croissance.

 

Olivier Carvin. Je crois que l’incitation fiscale est aussi très importante. La loi Tepa par exemple a permis de mobiliser beaucoup d’argent en direction des PME, bien qu’elle devienne de plus en plus contraignante et complexe. Lorsque l’on favorise l’investissement dans les PME, c’est un manque à gagner pour l’État mais cela crée énormément de richesse dans l’écosystème de l’entreprise. C’est bénéfique pour tous.

 

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