F. de Castro (Etam) : « Notre stratégie n’est pas fondée sur des analyses de consultants »

Décideurs. Qu’est-ce qui vous a motivé à rejoindre Etam en novembre 2008 ?

Frédéric de Castro. C’est tout d’abord une rencontre avec la famille Milchior, propriétaire du groupe Etam. Leur entreprise m’a semblé particulièrement intéressante, avec un vrai potentiel de développement. Dans ce contexte, le poste de directeur général finances offrait un large champ de responsabilités et bénéficiait d’un processus de décision très court.

Décideurs. Comment s’organise, justement, cette direction générale finances (DGF) ?

F. de. C. Elle regroupe la responsabilité de l’essentiel des fonctions de back-office du groupe, c’est-à-dire les systèmes d’information, la direction juridique, le contrôle financier, les comptabilités, l’import, la trésorerie, l’immobilier, les achats non marchands et la communication financière. Sont exclus de ce périmètre les achats marchands, rattachés aux directions des marques, et les ressources humaines. Je travaille pour ma part au quotidien et en direct avec les gérants et les patrons des marques. Notre DGF se réunit tous les quinze jours pour échanger et partager des informations sur des sujets tenant à l’avenir du groupe. Il existe une bonne cohérence d’équipe, malgré la diversité des questions. Je citerai une initiative peu courante, prise par notre directeur des comptabilités : il a mis en place une newsletter interne sur les actions qui sont menées et les thématiques traitées au niveau des comptabilités. C’est un outil d’information et de pédagogie très puissant au sein d’équipes qui ne sont pas naturellement mises en avant. Nous avons ainsi pu partager sur le passage à SAP de l’ensemble de nos filiales ou les évolutions de normes comptables…

Décideurs. Comment s’est digitalisée la fonction finance au cours des deux dernières années ?

F. de. C. De nombreux chantiers ont été menés. Quelques exemples : nous avons créé un centre de service partagés où toutes les factures reçues en Europe par nos filiales sont scannées et rapprochées automatiquement. Ce sont des gains de productivité et de fiabilité significatifs qui ont ainsi été réalisés. Nous avons aussi mis en place des outils permettant aujourd’hui d’avoir accès sur nos smartphones à tous les indicateurs commerciaux de nos magasins européens et chinois. Nous pouvons sélectionner l’intervalle de temps que nous voulons – heures, jours, etc. – ainsi que les régions, et nous visualisons immédiatement l’évolution du chiffre d’affaires, de la fréquentation, du taux de transformation, de l’indice de vente, etc. Cela permet d’analyser les causes d’un décalage positif ou négatif par rapport au reste du réseau. Enfin, je citerai la création de notre DSI digitale. Cette équipe est chargée des outils d'e-commerce, des cartes de fidélité et du support aux magasins. Un de ses objectifs est notamment de déployer une nouvelle plate-forme en mode SaaS qui permette une plus grande rapidité des temps de réponse, une customisation des écrans selon chaque cliente et une adaptation rapide des sites en langues étrangères. Cette création d’un pôle digital au sein de la DSI à effectifs constants est un facteur important de mobilisation sur les enjeux commerciaux et la stratégie multicanale de l’entreprise.

Décideurs. Quelle est la culture et la vision que la direction financière cultive et apporte à l’entreprise ?

F. de. C. La DGF équilibre les directions de marques en termes de culture cash et de retour sur investissement. Elle fait le lien entre le court et le moyen terme, c'est-à-dire entre l’investissement dans l’image et la recherche de la rentabilité. En outre, elle est la garante de la stratégie du groupe en matière de liquidité et d’arbitrage d’investissements entre les marques, notamment à l’international. Tout cela s’inscrit dans une nécessité d’adaptation et de réactivité. En effet, les meilleurs de nos concurrents sont experts concernant la rapidité de mise sur le marché, des collections courtes et du rapport entre prix et qualité perçue. Ce modèle a révolutionné le marché.

Décideurs. Comment différenceriez-vous un groupe familial d’une entreprise dont le management n’est pas actionnaire ?

F. de. C. Dans une entreprise familiale, le management part fondamentalement d’une intime conviction des actionnaires quant à la stratégie. C’est le cas d’Etam. Notre actionnaire est gérant opérationnel. Il développe donc ses propres convictions. Elles ne sont pas issues d’un consensus managérial fondé sur des analyses de consultants. Notre secteur d’activité repose sur la mode, les tendances, le goût : l’apport d’un actionnariat stable disposant d’une vision claire constitue un réel atout. Enfin, un groupe familial accepte mieux la prise de risque. Elle fait intrinsèquement partie du modèle.

Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz