Cécile Kavakdjian (Vinci) : « Le SIRH doit être un service et non un outil de gestion »

Cécile Kavakdjian, directrice de la transformation digitale RH de Vinci, nous fait part de son expérience dans le déploiement international d’une solution de « talent management » dans un contexte d’organisation décentralisée.

Cécile Kavakdjian, directrice de la transformation digitale RH de Vinci, nous fait part de son expérience dans le déploiement international d’une solution de « talent management » dans un contexte d’organisation décentralisée.

Décideurs. Vous êtes lauréate du trophée du DSIRH. Pouvez-vous nous parler de vos projets ?

Cécile Kavakdjian. Chez Vinci, nous implémentons depuis quatre ans un outil de talent management pour l’ensemble du groupe. Le projet a débuté par la définition d’un core model et le déploiement de ce dernier sur des sites pilotes (Vinci Construction Grands Projets, Vinci Construction Terrassement, Vinci Concessions, Vinci Park France), puis sur l’ensemble des filiales du groupe en France et à l’étranger. Porté par la DRH, il a pour ambition de fournir un outil de travail aux 37 000 managers du groupe et vise à les accompagner dans la gestion managériale avec sa mise à disposition dans un seul et même outil pour  les entretiens annuels, les augmentations de salaire, les people review

Quelles sont les difficultés auxquelles vous avez dû faire face ?

Je dirais la multitude des process : il a fallu les harmoniser tout en laissant une marge de manœuvre pour les spécificités de chaque pôle et chaque business unit. Toutes les sociétés du groupe n’ont pas précisément le même fonctionnement ni la même appétence pour l’informatique et la gestion de projet. La pédagogie a donc joué un rôle clé pour démontrer l’intérêt de cet outil au quotidien. Sur le plan RH, la complexité est liée à l’organisation et aux cultures (avec plus de 3 000 business units dans plus de 100 pays) ou la diversité des pratiques et sur le mode de déploiement. La décision de construire un core model en même temps que le déploiement sur des sites pilotes est un vrai challenge en termes de gestion de projet et de conduite du changement.

Plus largement, quels sont les enjeux et défis des SIRH ?

L’implémentation d’un SIRH s’accompagne d’une réflexion globale sur le lien entre l’employeur et l’utilisateur. Je crois que le SIRH doit faciliter la vie des collaborateurs, qui deviennent une sorte de client interne placé au cœur des préoccupations. L’adhésion est également un enjeu important. Je voudrais que l’outil soit une sorte de réflexe que l’on utilise sans même y penser, qu’il trouve sa place dans les processus quotidiens. Le SIRH doit représenter un ensemble de service et non un outil de gestion, un outil RH pour les employés et non pour les seuls RH (permettre de consulter ses données personnelles, les offres d’emploi en interne…). Les enjeux SIRH sont étroitement liés aux transformations digitales de notre vie privée : nous avons désormais les mêmes exigences d’autonomie dans et en dehors de l’entreprise.

On parle beaucoup de la digitalisation de la fonction RH, quels sont ses impacts ?

D’une part, les SIRH professionnalisent la fonction RH, les processus sont écrits et formalisés, monitorés. D’autre part, ils bouleversent les vieilles habitudes voulant que le collaborateur se tourne vers les RH en cas de besoin : demande de bulletin de salaire, de congés… Avec le SIRH, c’est la direction des ressources humaines qui est en mesure de proposer une palette de services à ses salariés. C’est un gain de temps, je n’y vois que des effets bénéfiques.

Propos recuillis par Roxane Croisier

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